KOFA Kompetenzzentrum für Familienunternehmen

Das Zentrum für Familienunternehmen steht unter der Leitung von Prof. Dr. Claus Gerberich

Die Steuerung von Prozessen in einer digitalen Welt

Prof. Dr. Claus Gerberich SGBS St. Gallen

Prof. Dr. Claus W. Gerberich
Studium Maschinenbaus und Betriebswirtschaft in Karlsruhe, Mannheim und M.I.T. Cambridge/Boston; Professur an Hochschulen Worms und Luzern; Aufsichtsrat und Investor in mittelständischen internationalen Unternehmen; Geschäftsführender Gesellschafter Maschinenfabrik Gerberich GmbH & Cie; Geschäftsführer Schöller Mövenpick GmbH, Vorstand ADIDAS AG, COO Battelle Europa, Vorstand STAFF/Zumtobel Leuchten GmbH.

Neue Chancen durch Digitalisierung

Digitale Technologien bieten enorme Chancen. Durch Ihren Einsatz können sich völlig neue Geschäftsmodelle entwickeln, Neukunden gewonnen oder Stammkunden enger an das Unternehmen gebunden werden. Digitale Technologien ermöglichen es, effizienter zu arbeiten und die Prozesse zu vernetzen – zum Beispiel durch vernetzte Maschinen, die den Produktionsprozess intelligent steuern und dadurch Leistungspotentiale freisetzen. Durch den Einsatz digitaler Technologien wandeln sich nicht nur die Prozesse, auch die Arbeitswelt der Mitarbeiter verändert sich. Daher ist es wichtig, dass sich das Management nicht nur mit technischen Fragen beschäftigt, sondern auch die Mitarbeiter auf den Wandel vorbereitet. Die Vermittlung von Fachwissen und neuen Kompetenzen sowie die Einbindung in den Veränderungsprozess sind essenziell, um die Digitalisierung zum unternehmerischen Erfolg zu bringen.

Prozess-Ziele

Prozesse sollen so gestaltet sein, dass sie helfen, die Ziele zu erreichen, die sich das Unternehmen selbst gesetzt hat. Die Prozessleistung muss messbar sein. Dabei geht es immer um diese drei Zielkategorien, die im Gesamtkontext zu sehen sind:

• Qualität: Prozesse müssen ein Ergebnis liefern und die Qualität des Ergebnisses muss den Anforderungen des nächsten Prozessschritts genügen. Qualität ist aus Kundensicht zu sehen.
• Zeit: Prozesse und die durchgeführten Handlungen müssen in der geplanten Zeit ablaufen oder durchgeführt werden. Durchlaufzeiten sind zu verkürzen, Zeitverschwendung ist zu vermeiden.
• Kosten: Der Aufwand für die Durchführung der einzelnen Prozessschritte darf den vorgese­henen Budgetrahmen nicht überschreiten oder muss nach den Regeln der Wirtschaftlichkeit minimal sein.

Von der Funktionsbrille zur Prozessorganisation

Das bisherige Funktionsdenken fördert Schnittstellen und ein Denken in Teiloptima. Die prozessorientierte Organisation stellt den Kunden in den Fokus und gewährleistet, dass alle Prozesse auf den Kunden ausgerichtet sind. Die Kernprozesse des Unternehmens beginnen und enden beim Kunden. Sie schaffen Wert für den Kunden und Wert für das Unternehmen. Die klassischen vier Kernprozesse sind

• Der Innovationsprozess – das Schaffen neuer innovativer Güter und Leistungen.
• Der Sales und Marketingprozess – die erfolgreiche Vermarktung der Leistungen bei den Zielgruppen.
• Der Auftragsabwicklungsprozess – die Umsetzung des Kundenauftrages in lieferfähige Produkte und Dienstleistungen.
• Der Customer Service Prozess – die Begleitung und Betreuung des Kunden bei der Nutzung der Produkte.

Beispiel: Die Rational AG ist Weltmarktführer für Gargeräte und eines der erfolgreichsten deutschen Unternehmen. Rational AG gehört zur Kategorie der Hidden Champions. Das Unternehmen ist konsequent nach Prozessen ausgerichtet. Das Kundendenken ist permanent präsent. Die Supportprozesse haben die Aufgabe, die Kernprozesse mit den notwendigen Ressourcen, Daten und Werkzeugen auszustatten, die notwendig sind, um die Kernprozesse in Zeit, Kosten und Qualität richtig durchzuführen. Dazu zählen der Beschaffungsprozess, der HR-Prozess, die IT und die Logistik. Die Managementprozesse sind die Klammer um die Kern- und die Supportprozesse und sichern deren Integration, Abstimmung und Zielausrichtung. Dazu zählen die Planungsprozesse, die Entscheidungsprozesse, die Umsetzungsprozesse und die Steuerungsprozesse. Nur so kann ein einheitliches integriertes Prozessmanagement erreicht werden.
„RATIONAL ist praktisch entlang eines Kundenauftrags organisiert. Die unternehmensweite durchgängige Prozessorganisation ist durch ganzheitliche, natürliche, überschaubare und in sich geschlossene Aufgaben geprägt. Überflüssige Schnittstellen und klassische Abteilungen sind vollständig eliminiert. Die Mitarbeiter bei RATIONAL kennen Ihre Ziele und Aufgaben und damit ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg genau. Sie übernehmen als Unternehmer im Unternehmen für Ihren Teilprozess persönlich die Gesamtverantwortung und treffen die notwendigen Entscheidungen selbst. Die RATIONAL Prozessorganisation geht somit weg von der extrem arbeitsteiligen und damit managementlastigen Arbeitsorganisation. Der Blick für das Gesamte bleibt erhalten. Wir nutzen gleichzeitig den Wissens- und Ausbildungsstand unserer Mitarbeiter in bester Weise. Der Standort Deutschland wird zum Vorteil.“ (Quelle: rational-online.com)

Prozesse anders steuern: anspruchsvolle Kunden, neue Konkurrenten

Schaffen Sie sich im ersten Schritt Ihre Prozesslandkarte mit den Kernprozessen, Supportprozessen und Führungsprozessen und bringen Sie durch Service Level-Agreements das Kundendenken in das gesamte Unternehmen.“ Die aktuelle Krise zeigt: Die Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit im Umgang mit unvorhergesehenen Veränderungen muss in unseren Unternehmen verbessert werden. Wir müssen die Art und Weise, wie Prozesse gesteuert werden, verändern. Die VUCA-Welt setzt neue Maßstäbe – Agilität ist Trumpf, Starrheit ist tödlich.
Die Digitalisierung verändert auch die Kunden. Sie werden zu gut informierten und vernetzten Partnern im Markt. Sie verlangen heute maßgeschneiderte Lösungen und individuelle Produkte zum Preis von Standardware. Sie erwarten eine schnelle Lieferung und vorzüglichen Service. Sie wissen, dass durch digitale Technologien dies heute ohne weiteres möglich ist. Dadurch sind die Wertschöpfungsketten neu zu gestalten. Neue Konkurrenten mit vollkommen neuen Geschäftsmodellen (Plattformökonomie) schieben sich in die klassischen Ketten vom Hersteller über den Handel zum Endkunden und schöpfen Wachstum und Ertrag ab. Dadurch werden etablierte Geschäftsmodelle in Frage gestellt und neue Geschäftsmodelle schaffen ein hohes und beeindruckendes Wert- und Umsatzwachstum. In der berühmten Fortune 500 Liste sind unter den ersten zehn wertvollsten Unternehmen der Welt sechs Plattformunternehmen, vor 5 Jahren war dort noch keines.

Vernetzte Prozesse

Die Digitalisierung schafft mit digitalen Technologien die Basis für die Vernetzung der Prozesse. Nur dadurch kann sichergestellt werden, dass alle Prozesse auf die gemeinsamen Ziele ausgerichtet sind. Die Vernetzungs-Matrix zeigt die Intensität der Vernetzung der Prozesse in Ist und Soll. Nur durch eine durchgängige Vernetzung kann die Zielerreichung abgesichert werden. Vernetzte Prozesse erfordern vernetztes Denken und Handeln. Eine hohe und ausgewogene Vernetzung ist der Schlüssel zum Erfolg. Steuern Sie aktiv die Vernetzung.

Daten als Rohstoff

Daten sind der Rohstoff, aus dem die (aufgabenbezogenen) Informationen bestehen, die für Entscheidungen im Unternehmen herangezogen werden. Nur anhand geeigneter Daten kann ein Unternehmen feststellen, ob es aktuell vom Sollzustand abweicht oder belastbare Prognosen zu möglichen Chancen oder Risiken erstellt. Die zunehmende Vernetzung und Komplexität von Arbeitsprozessen, die sich auch räumlich über verschiedene Standorte und Zeitzonen ausbreitet, erfordert eine Veränderung in der Art und Weise, wie Prozesse gesteuert werden. Die Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit im Umgang mit unvorhergesehenen Veränderungen muss verbessert werden. Die dafür notwendige Datenbasis und die effiziente Verarbeitung dieser Informationen erfordern eine überlegte Digitalisierung der Unternehmensabläufe. Das erfordert von vielen Mitarbeitern auch eine aktive Veränderung der gewohnten Arbeitsweisen. Flexible Teams und Arbeitsformen werden zum Standard.
Dieser Bedarf an Digitalisierung wird noch verschärft, wenn die Mitarbeiter – wie in der momentanen Situation – gezwungen sind, virtuell zusammen zu arbeiten. Aufgabenplanung, Problemlösung, Entscheidungsprozesse und Führungsaufgaben müssen nun mit eingeschränkten Kommunikationsmöglichkeiten gelingen. Eine Voraussetzung für die effiziente Zusammenarbeit virtueller Teams ist die schnelle und einfache Verfügbarkeit von verlässlichen Daten. Sie sind die Grundlage für sachliche, lösungsorientierte Gespräche und stärken das Vertrauen untereinander.

Reaktionsgeschwindigkeit verbessern

Viele Unternehmen können ihre Leistungsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen, wenn sie mehr Energie auf die Erfassung aussagefähiger Daten verwenden. Dabei geht es nicht nur um die Frage, welche Daten einen Mehrwert bringen, sondern auch um die Häufigkeit der Aktualisierung dieser Daten. Als Faustregel gilt: Je komplexer und vernetzter die Prozesse des Unternehmens sind, desto öfter sollte die Datenlage aktualisiert werden. Bei unzureichender Digitalisierung ist der Aufwand der Datenerfassung sehr hoch und oft ein Grund dafür, dass Unternehmen diese Faustregel nicht einhalten und auf wertvolle Informationen verzichten. RTL (Real Time Leadership) ist gefordert – Entscheidungen in Echtzeit erfordern Daten in Echtzeit.
Allein die Digitalisierung und die damit verbundene Verfügbarkeit von Daten genügt aber nicht. Die Daten müssen auch konsequent verwendet und interpretiert werden. Hier existieren oft kulturelle Hürden, die von Führungskräften und Mitarbeitern überwunden werden müssen, bevor die Digitalisierung ihr Potenzial ausschöpfen kann. Mehr Daten schaffen mehr Transparenz, die nicht von allen Personen in jeder Situation begrüßt wird. Neben den technologischen Herausforderungen der Digitalisierung dürfen die menschlichen und kulturellen Herausforderungen nicht übersehen werden. Der kulturelle Wandel muss parallel erfolgen.

Digitalisierung ersetzt nicht Entscheidungsprozesse

Das Vorhandensein von digitalen Prozessen und aussagefähigen Daten kann die Entscheidungen in komplexen Prozessen nur unterstützen aber nicht ersetzen. Einzelne Daten sind dabei immer nur ein Teil der Entscheidungsbasis und sollten Entscheidungen nicht automatisch vorwegnehmen. Die Auswahl der zu erfassenden Daten muss sich am Bedarf orientieren, um ineffiziente Datenberge zu vermeiden. Vor der Festlegung der benötigten Daten müssen daher klare Ziele oder Soll-Zustände beschrieben sein, anhand derer die Daten später ausgewertet werden können.

Für Unternehmen bedeutet das häufig, dass sie sich von einer prozessorientierten Steuerung („Wird getan, was getan werden soll?“) lösen und zu einer stärker ergebnisorientierten Steuerung („Haben wir erreicht, was wir erreichen wollen?“) hinwenden müssen. Die Methode OKR unterstützt dieses Ergebnisdenken. Es genügt heute in vielen Fällen nicht mehr, sich auf die korrekte Abarbeitung definierter Prozesse zu verlassen. Stattdessen müssen iterative Sollzustände geplant und bei Erreichen datenbasiert überprüft werden. Der Charakter der Entscheidungsprozesse wird dadurch verändert. Ohne Digitalisierung ist dieses Vorgehen meist mit großem Aufwand verbunden, in digitalisierten Unternehmen ist es jedoch effizient umsetzbar.

Fazit für die neue Prozessorganisation

• Transparenz der Prozesse
• Aktualität der Daten, möglichst vorhanden in Echtzeit
• Vernetzung der Prozesse schafft Komplexität und Dynamik
• RTL (Real Time Leadership) – Entscheidungen werden in Echtzeit getroffen
• Entscheidungsprozesse sind neu zu gestalten
• Prozessverantwortung etablieren und Prozessleistung messen
• Ergebnisorientierung nach OKR-Philosophie muss sichergestellt werden
• Integration ist der dominierende Faktor
• Flexibilität wird zum Erfolgsfaktor