5.5.2. Branchenanalyse und Wettbewerbsstrategien

Neben den Anteilseignern und Kunden gehören die Mitbewerber zu den wichtigsten Anspruchsgruppen eines Unternehmens. Somit ist im strategischen Management der Branchenanalyse als Teil der externen Analyse eine hohe Bedeutung beizumessen.¹¹⁹ In der Branchen- bzw. Branchenstrukturanalyse werden die Einflussgrößen auf die Wettbewerbsintensität untersucht. Diese äußern sich im Wesentlichen in fünf Dimensionen: Rivalität innerhalb der Branche, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Eintrittswahrscheinlichkeit von zusätzlichen Konkurrenten, Entwicklungsmöglichkeiten von Substitutionsprodukten. Die aus den beschriebenen Einflussgrößen entstehende Wettbewerbsintensität hat wesentlichen Einfluss auf die Branchenrentabilität, aber auch auf die Auswahl an Strategien, die einem Unternehmen potentiell zur Verfügung stehen.¹²⁰

Abbildung 14: Die Einflussgrößen auf die Wettbewerbsintensität einer Branche¹²¹

Hinsichtlich der Wettbewerbsstrategien können drei Grundtypen unterschieden werden:

• Umfassende Kostenführerschaft
• Differenzierung
• Konzentration auf Schwerpunkte

Umfassende Kostenführerschaft fußt auf Wettbewerbsvorteilen, die zumeist über lange Zeit mit Hilfe der Erfahrungskurve aufgebaut wurde. Um Kostendegressionsvorteile lukrieren zu können, sind auch hohe Marktanteile erforderlich. Ein kostengünstiger Ressourcenzugriff ist ebenfalls von großer Bedeutung für diesen Strategietyp. Die Kostenführerschaftsstrategie ist eine mächtige Strategie, sie schützt gegen alle fünf Wettbewerbskräfte und auch bei Brancheninstabilitäten (z.B. kurzfristigen Preiseinbrüchen).

Die Differenzierungsstrategie gestaltet seine Wertschöpfungsprozesse derart, dass das geschaffene Produkt bzw. Dienstleistung als in der gesamten Branche als einzigartig angesehen wird. Durch diese Einzigartigkeit bindet sie Abnehmer an die Marke und verringert die Preisempfindlichkeit. Dadurch können überdurchschnittliche Erträge erwirtschaftet werden. Auch die Differenzierung schafft eine gefestigte Position gegenüber den fünf Wettbewerbskräften. Sie agiert wie die Kostenführerschaft branchenweit, auch wenn ggf. ein hoher Marktanteil auf Grund der wahrgenommenen Exklusivität nicht erreicht werden kann.

Die Konzentration auf Schwerpunkte zielt auf kleine regionale bzw. kundentypenspezifische Marktsegmente ab. Im Gegensatz zur Differenzierung stellt sie keinen Anspruch hinsichtlich Branchenreichweite. Sie begnügt sich mit einem spezifischen Segment. Auf Grund der Spezialisierung und der Ausbildung von Fähigkeiten, dieses spezifische Segment besonders gut zu bedienen, können auch Unternehmen mit dieser Strategie eine überdurchschnittliche Rentabilität erzielen.¹²²

¹¹⁹ Unter dem Begriff „Markt“ bzw. „Marktanalyse“ wurde in Kapitel die Analyse der Nachfrageseite der Marktteilnehmer zusammengefasst. Hier stehen die Begriffe „Branche“ bzw. „Branchenanalyse“ für die Analyse der Anbieterseite der Marktteilnehmer.
¹²⁰ (Porter M. , 2013), S.37
¹²¹ Quelle: In Anlehnung an (Porter M. , 2013), S.38
¹²² (Porter M. , 2013), S.73ff