Durchführungsdaten

Dauer:          4 Tage + 3 Stunden Online Coaching
Gebühr:        CHF 5’900.-  zzgl. Mwst
Rechnungsstellung in Euro möglich
Termine:       siehe Anmeldedaten          

Veranstaltungsorte

Pro Jahr gibt es mehrere Durchführungen, die in der Schweiz, in Deutschland oder in Österreich stattfinden.
Siehe dazu die Anmeldedaten.

Anmeldung per Internet:
Melden Sie sich durch Klick auf die ausgewählte Durchführung in den Anmeldedaten an.

Anmeldung per E-Mail:
Senden Sie an seminare@sgbs.ch folgende Informationen:

Ihre Anmeldung / Bestellung  für die gewählte Durchführungsnummer, mit Name und Startdatum des Programms, mit Vorname und Name sowie Mailadresse  und Funktion des oder der Teilnehmenden. Nach Eingang der Anmeldung nehmen wir mit Ihnen Kontakt auf.

Weitere Informationen

Weitere Informationen und eine persönliche Beratung erhalte Sie gerne durch unser Customer Care Center:
Telefon:  +41 71 225 40 80
E-Mail:    seminare@sgbs.ch

Wir beraten Sie gerne bei der bestmöglichen Auswahl Ihres Weiterbildungs-Programms.

Qualitäts-Rating

Seit 40 Jahren bilden wir Teilnehmende aus renommierten Unternehmen und Organisationen aus, mit einem höchsten Qualitätsranking. Einige wenige Testimonials finden Sie auf dieser Webseite.

Nachfolgende zwei Geschichten gibt es in ähnlicher Form zu Haufe. Sie beschreiben 2 komplett unterschiedliche Ausgangssituationen. Konsequenz: Für jede der beiden Unternehmen braucht es eine andere Form des Verhandlungstrainings.
Bericht 1: Wenn der Preis zum einzigen Argument wird
Als Vertriebsdirektor der Halmberg Industries ( Name erfunden), einem traditionsreichen Hersteller von industriellen Standardkomponenten, war ich seit Jahren verantwortlich für mehrere große Key Accounts, die zusammen fast ein Drittel unseres Gesamtumsatzes ausmachten. Wir waren kein Innovationsführer, aber zuverlässig, stabil, qualitätsbewusst, und bis vor kurzem genügte das, um unseren Platz in den Lieferketten unserer Kunden zu behaupten. Doch in den letzten zwei Jahren veränderte sich das Marktumfeld massiv. Billiganbieter aus Osteuropa und Asien überschwemmten den Markt, und zwei direkte Wettbewerber begannen eine geradezu aggressive Preispolitik, die immer stärkere Auswirkungen auf jede unserer Preisverhandlungen hatte.
Besonders deutlich wurde das bei einem unserer größten Kunden, einem internationalen Maschinenbaukonzern. Seit Jahren hatten wir eine strategische Partnerschaft gepflegt, doch nun sass mir ein neuer Einkaufsleiter gegenüber, der den Auftrag hatte, „Kostenpotenziale kompromisslos zu heben“. Das bedeutete schlicht: Er wollte sparen, egal wie.
Die Situation spitzte sich weiter zu, als unsere Wettbewerber begannen, gezielte Abwerbeangebote zu platzieren. Nicht nur im Einkauf, sondern direkt in den Fachbereichen. Produktionsleiter des Kunden meldeten sich bei mir und sagten Sätze wie: „Wir sind sehr zufrieden mit Ihnen, aber wenn die Geschäftsführung sieht, dass andere 20 Prozent günstiger liefern wollen, kann ich nichts mehr garantieren.“ Die Preisverhandlungen entwickelten sich zu einem zermürbenden Schlagabtausch. Ich versuchte, aus einer Position der Vernunft zu argumentieren: bessere Liefertreue, geringere Reklamationsquote, geringere Gesamtkosten durch weniger Produktionsstillstände. Doch er reagierte nicht. Seine einzige Frage war: „Wie tief können Sie im Preis gehen?“
Schwer wog jedoch die Erkenntnis, dass wir in künftigen Preisverhandlungen immer wieder in dieselbe Zwickmühle geraten würden. Ohne echte Differenzierung war jeder neue Pitch eine Abwehrschlacht. Und jeder Wettbewerbsvorteil, der rein auf Vertrauen, Beziehung oder Historie beruhte, wurde gnadenlos von Preisdruck verdrängt.
Bericht 2: Wenn der Wert größer ist als der Preis
Fünf Jahre später wechselte ich als Vertriebsdirektor zu einem völlig anderen Unternehmen: TechSol Dynamics ( Name frei erfunden), einem High-End-Anbieter im Bereich digitaler Produktionsoptimierung. Unsere Produkte waren keine Standardlösungen. Wir boten Datenerfassungssysteme an, die in dieser Form exklusiv patentiert waren und nachweislich eine Effizienzsteigerung von bis zu 22 Prozent ermöglichten. Die Implementierung erforderte Expertise, jahrelange Forschung und ein spezialisiertes Team. Kurz: Wir waren einzigartig – und das spürte man in jeder Kundeninteraktion. Schon in meinem ersten Meeting mit einem neuen Großkunden, einem Automobilzulieferer, bemerkte ich den Unterschied. Der technische Leiter begrüsste mich mit ehrlichem Interesse, wollte verstehen, wie unsere Lösung seine Maschinen vernetzen, seine Energieverbrauchsdaten analysieren und seine Ausschussquote senken konnte. Er diskutierte mit meinen Ingenieuren auf Augenhöhe und merkte schnell, dass wir etwas konnten, was kein Wettbewerber bot. Als schließlich der Einkauf dazukam, spürte ich sofort, wie anders die Atmosphäre war. Natürlich würde es Preisverhandlungen geben – jede professionelle Beziehung braucht sie –, aber sie fanden auf einer völlig anderen Basis statt. Der Einkäufer fragte nicht: „Wie tief können Sie gehen?“, sondern: „Wie gestaltet sich das Preis-Leistungs-Verhältnis über den Nutzungszeitraum?“ Er wollte nicht sparen um jeden Preis, sondern verstehen, welchen Return on Investment er mit unserer Lösung erzielen würde.
Der technische Leiter des Kunden sagte sogar offen: „Ihre Konkurrenz hat versucht, uns günstigere Sensorpakete anzubieten, aber die Ergebnisse sind nicht vergleichbar. Wir können es uns nicht leisten, auf Funktionalität zu verzichten.“ Ein Satz, den ich aus meiner früheren Rolle nie gehört hatte. In einem entscheidenden Meeting zur Vertragsunterzeichnung bat der CFO des Kunden um eine Gesamtbetrachtung. Wir analysierten gemeinsam Einsparpotenziale, Ausfallrisiken, Produktionssteigerungen. Diese Transparenz führte nicht dazu, dass der Preis ständig infrage gestellt wurde – im Gegenteil. Der CFO formulierte es treffend: „Wir suchen nicht den billigsten Anbieter, sondern den richtigen.“ Als der Vertrag schliesslich unterschrieben wurde, spiegelte er einen echten Wert wider – nicht nur für uns, sondern für beide Seiten. Es war ein Ergebnis, das auf Vertrauen, Kompetenz und messbarer Einzigartigkeit basierte.
Diese Erfahrung machte mir klar, wie fundamental sich Preisverhandlungen unterscheiden können, je nachdem, ob ein Unternehmen echte Wettbewerbsvorteile besitzt oder nicht. Bei TechSol Dynamics war der Preis niemals der einzige Hebel. Der Wert war stärker, sichtbarer, belegbarer – und damit war die Verhandlung nicht Abwehr, sondern Kooperation.
Konsequenzen für das Verhandlungstraining
Wenn ein Anbieter austauschbar ist, müssen die Inhalte stark auf Preisverteidigung, Argumentationsdisziplin und Risikoabsicherung ausgerichtet sein.
Wesentliche Trainingsschwerpunkte: 1) Value-in-use herausarbeiten, selbst wenn der objektive USP gering ist 2) Umgang mit extrem preisorientierten Einkäufern 3) Einwandbehandlung bei aggressiven Preisforderungen 4) Methoden, um Total Cost of Ownership statt Einzelpreise zu betonen 5) Aufbau von Vertrauensargumenten, wenn technische Argumente schwach sind 6) Erkennen, wann das Mitgehen des Preisdrucks strategisch falsch ist 7) Exit-Strategien für unprofitable Kundenbeziehungen. Ziel: Die Verkäufer befähigen, trotz schwacher Differenzierung nicht zum „Opfer“ der Preislogik zu werden.
Bei einem Unternehmen mit klaren Einzigartigkeiten müssen die Inhalte weniger defensiv und deutlich wertorientierter sein. Trainingsschwerpunkte: 1) Value Selling / Solution Selling 2) Quantifizieren von Nutzen, Effizienzgewinnen, ROI und Risikominimierung 3) Aufbau eines Business Case gemeinsam mit dem Kunden 4) Führen von Partnerschaftsverhandlungen statt Preisduellen 5) Strategien zur Preisfestigkeit bei hoher Wertschöpfung 6) Umgang mit Kunden, die trotz Alleinstellung Preisnachlässe fordern 7) Storytelling über Innovationen, Expertise und Einzigartigkeiten. Ziel: Die Verkäufer sollen nicht in Preisgespräche abrutschen, sondern konsequent in der Wertargumentation bleiben.