4.2 Handlungsoption 1 – Die Unternehmen müssen mehr zum Differenzierer wer-den

Abbildung 7 Porters U Kurve - ÖPNV

Mit ihrem bisherigen Angebot von Bus und Bahnleistungen sowie den Abrechnungsmethoden der Leistungserbringung hängen die ÖPNV Unternehmen langfristig betrachtet in einem gefährlichen Spannungsfeld. Wirtschaftlich betrachtet müssten sie nach Maßnahmen Ausschau halten, um die Leistungserbringung wirtschaftlicher zu gestalten. Hierzu gibt es drei Hebel, wo sie ansetzen könnten:

• Preise an den Kosten ausrichten

Diese Option scheidet aber aktuell aus, da die ÖPNV Unternehmen bezogen auf ihre Preismodelle nicht alleine entscheidungsberechtigt sind.

• Fahrplan an den Nutzungsverhalten ausrichten und unrentable Linien schließen/ ausdünnen

Auch diese Option scheidet derzeit für viele Unternehmen aus. Da die Aufgabenträger diese Entscheidung aus politischen Gründen an vielen Orten nicht mittragen werden. Hierzu bedarf es einer breiten Zustimmung aus der Bevölkerung und der Politik. Mit Blick auf die Erreichung der Klimaziele ist diese Option aber kaum mehrheitsfähig und scheidet als Stellhebel aus.

• Kosten senken

Wesentlicher Kostenfaktor sind die Personalkosten in den Unternehmen (Anteil von 50-60 % am Gesamtumsatz). Aufgrund des geringen Digitalisierungsgrades in den Unternehmen könnten die Unternehmen hier einen Ansatz zur wirtschaftlicheren Leistungserbringung verfolgen. Als erster Ansatz steht hier die konsequente Weiterverfolgung des Ausbaus des autonomen Fahrens. Diese Strategie könnte helfen den Anteil der Personalkosten zu senken (weniger Bedarf an Fahrpersonal bei gleicher Leistungsmenge oder Steigerung der Leistungserbringung bei gleichbleibenden Personalkosten) und so den ROI zu steigern. Mit einer effizienteren Leistungserbringung könnten wiederrum neue Gebiete erschlossen werden. Sofern es sich rechnet, diese bisher noch nicht im Visier stehenden Gegenden anzuschließen.

Können aber mit konsequenten Kostensenkungsstrategien neue Kundengruppen erschlossen werden? Werden durch effizientere Methoden zur Leistungserstellung tatsächlich mehr Fahrgäste in die bestehenden Gefäße/ Verbindungen einsteigen?

Aus Sicht des Autors sollten sich die Unternehmen mit einer weiteren Strategieoption auseinandersetzen!

Nehmen wir das Beispiel der Berliner Verkehrsbetriebe. Um die Fahrgastzahlen deutlich von aktuell 750 Mio. Fahrgästen[1] p.a. auf bis zu 2 Mrd. p.a. zu steigern, bedarf es nicht nur einem gesteigerten Angebot der bisherigen Leistung. Die Leistung wurde während der Pandemie schließlich konstant gehalten, dennoch sind ca. 25-30 % der Kunden dem Unternehmen für einen mehrjährigen Zeitraum ferngeblieben. In diesem Zeitraum sind die Kunden weiterhin mobil unterwegs gewesen, wie Auswertungen von Mobilfunkdaten in Berlin zeigen.

Während die Mobilität wieder das Niveau von 100 % vor der Pandemie erreicht, so stagnierte die Nutzung des ÖPNV bei 70 bis 80 %. Hinter dieser Entwicklung wird deutlich, dass es neben dem offensichtlichen Kundenwunsch nach schneller Fortbewegung weitere Nutzenvorteile bei der Nutzung von Mobilitätsangeboten gibt. Kundenbefragungen und erste Analysen der Unternehmen zeigen, dass die Furcht vor Ansteckung mit dem Coronavirus ein Hauptgrund für das Fernbleiben der Fahrgäste war. Hinzu kommen auch Zugangsbeschränkungen (Maskenpflicht) in die Fahrzeuge. Hinter der Angst vor Ansteckung steckt die Befürchtung, dass die Züge und Busse Nachteile hinsichtlich Sauberkeit und Sicherheit gegenüber dem Individualverkehr bzw. dem Fahrrad/ Fußgänger haben. Demzufolge sollten die Unternehmen zur Rückgewinnung ihrer bisherigen Kunden nicht nur das Leistungsangebot optimieren, sondern auch die weiteren Kundenwünsche in den Fokus nehmen.

Dazu sind nicht nur das Nutzungsverhalten der bisherigen Kunden zu hinterfragen, sondern auch die bisherigen Nicht-Kunden in den Fokus zu nehmen!

Die meisten Unternehmen befragen zu Kundenwünschen und Kundenverhalten ihre eigenen Kunden bzw. bekannte Zielgruppen. Auf den ersten Blick erscheint das auch logisch und sinnvoll. Wenn der ÖPNV seinen Marktanteil jedoch signifikant steigern will, dann lohnt sich ein Blick über den Tellerrand hinaus.

[1]

Fahrgastzahl der BVG 2021

Abbildung 8 Differenzierungsstrategie ÖPNV

Um die Kundenzahlen und Marktanteile zu steigern, lohnt sich eine Differenzierungsstrategie. Denn aus Sicht des Autors gibt es bisher unerschlossene Kundengruppen. Vor allem mit Blick auf die Bedürfnisse: Individualität, Sauberkeit/ Sicherheit und digitale Angebote zur Reiseplanung. In diesem Segment gibt es derzeit zwei große Player. Der erfahrenste Player ist die Taxibranche, welche ein individuelles Angebot zu einem hohen Preis (je km) anbieten. Die Taxiunternehmen hatten in den vergangenen Jahren aus ihrer Sicht einen nahezu monopolähnlichen Markt. Reglementierte Zugangsbeschränkungen (mit Blick auf die zugelassenen Taxilizenzen) und ein relativ hoher Preis sorgten für auskömmliche Ergebnisse. Auf der anderen Seite führten die hohen Preise nur zu einem geringen Marktanteil mit Blick auf die Nutzerzahlen. In dieses Segment stoßen nun nach und nach Konkurrenten wie Uber Pool und Clever Shuttle (vgl. Megatrend Ridepooling). Uber verfolgt das Ziel durch eine aggressive Preispolitik eine hohe Nutzerzahl zu generieren und so Marktanteile zu gewinnen. Diese Entwicklung sollten die Verkehrsunternehmen langfristig nicht ignorieren. Denn neben klassischen Taxikunden (Kundenbedürfnis: individuelle Reiseplanung, Sauberkeit/ Sicherheit) werden durch die aggressive Preispolitik Kunden mit mittleren Einkommen des ÖPNV angesprochen, welche mitunter bereit sind einen höheren Preis je km zu zahlen. Das führt dann auf Seiten der ÖPNV Unternehmen zu künftigen Verlusten an Marktanteilen. Dieser wird aus Sicht des Autors noch verschärft, wenn es UBER oder clever shuttle gelingt die derzeitig von Fahrern betriebenen Gefäße durch autonom fahrende Fahrzeuge in Deutschland zu ersetzen, dann könnte eine noch aggressivere Preispolitik betrieben werden, um weitere neue Kundengruppen zu erschließen. Und dann würde es richtig bedenklich für die ÖPNV Unternehmen werden. Dann würde ein Geschäftsmodell mit einer hohen Individualität nahe am bisherigen Preismodell der ÖPNV Unternehmen rentabel sein.

Diesem drohenden Verlust kann entgegengewirkt werden. Die Kundengruppen, welche eine hohe Individualität wünschen und gleichzeitig einen hohen Preis für Ihre Mobilität bezahlen nutzen derzeit vermehrt den motorisierten Individualverkehr. Um diese Kundengruppe zu erschließen, bedarf es also eines zusätzlichen individuellen Angebotes. Möglich wäre dies zum Beispiel durch eine Abkehr vom klassischen Fahrplan (A nach B). Selbstverständlich ist hierzu das klassische Preismodell ungeeignet und müsste mit einem höheren Preis je km abgebildet werden. Dieser Preis je km muss auf der anderen Seite immer noch wahrnehmbar unter dem Preis von Taxiunternehmen liegen. Dies kann durch eigene kleine(re) Gefäßgrößen dargestellt werden, allerdings bedarf es dazu einer guten Auslastung der Fahrzeuge, um die Wirtschaftlichkeit nicht zu gefährden. Oder man wählt einen strategischen Partner, welcher das Mobilitätsangebot mit Blick auf die Kundengruppen abbildet. Die Auslastung der Fahrzeuge kann durch eine intelligente Auslastung der Fahrzeuge erreicht werden. Dazu bedarf es digitaler Algorithmen, welche die Fahrwünsche der Kundengruppen poolen / bündeln.