1.1 Gründe für die Rückständigkeit der Branche

Projekte zur Herstellung eines Gebäudes müssen als komplexes, dynamisches System verstanden werden.[1]Die Definition eines dynamisch komplexen Systems sagt dabei bereits viel über die Herausforderungen der Bauindustrie aus. Sie bestehen aus einzelnen Teilen die in Wechselwirkung zueinander stehen. Die Wirkzusammenhänge der Systemkomponenten sind im Allgemeineren nicht linear. So kommt es im Laufe eines Bauprojekts zu ständigen Adaptionen, wenn ein Gewerk nicht exakt nach Plan geleistet wurde und dadurch automatisch eine Wechselwirkung auf andere Gewerke ausübt. Zwar wurde das Projektmanagement und die Planung intensiviert, dennoch findet im Baustellenalltag ein großes Maß an Selbstorganisation statt und die Realisierung stimmt nicht immer mit der Planung überein. Die dezentrale Organisation mit vielen Sub-Auftragnehmern aufgrund des Kostendrucks und der Vergaberichtlinien erhöhen die Komplexität weiter. Abbildung 2 zeigt die vielen Schnittstellen und Systembrüche entlang der Wertschöpfungskette und des Projektverlaufs auf.

Abbildung 2 - Komplexität und Daten-Intransparenz im Bauprozess[1]

Die ausgeprägte Kleinbetrieblichkeit und Fragmentierung bedingt zwischenbetriebliche Arbeitsteilung und Kooperation, wodurch Rationalisierungsbestrebungen erschwert werden. So liegt der Anteil der Betriebe mit weniger als 20 Beschäftigen in der Europäischen Union bei über 90 Prozent.[2]

[1]Diese Branchenstruktur steht im Kontrast zur industriellen Produktion, die auf Skaleneffekte und Serienfertigung hin optimiert werden kann. Während hier Produktivitätssteigerungsprogramme bis zur Perfektion implementiert wurden, sind Lean-Management, Standardisierung & Automatisierung von Fertigungsprozessen, Transparenz entlang der Wertschöpfungskette, sowie die Integration der Zulieferindustrie nur in wenigen Großbetrieben verankert. Im Gegensatz zum Automobil lehrt die Architekturgeschichte, dass es nie gelungen ist Architektur zu standardisieren. Individualität in der Gebäudegestaltung ist eine kulturelle Errungenschaft, die nur zur Disposition steht, sollte diese Individualität nicht mehr bezahlbar sein.[2] Es besteht jedoch innerhalb der Branche eine große Diversität, was das realisierte Produktivitätssteigerungspotential anbelangt. Einzelne Anbieter haben eine serielle Fertigung entwickelt, die dennoch Freiheitsgrade in der Planung und Individualisierung zulassen.[3] Neben den strukturellen Ursachen, ist die Qualität der Daten, die von den am Bauprozess beteiligten Partnern verwendet werden, als Ursache für das fehlende Produktivitätswachstum anzuführen. Fehlende Transparenz aufgrund der immer noch unzureichenden Digitalisierung der Planung, führt zu Risiken im Zusammenhang mit menschlichen Fehlern, Bürokratie und notwendiger Hierarchien im Zuge der Qualitätssicherung.

Abbildung 3 - Digitalisierungsgrad & Nachholbedarf der Bauindustrie[1]Die Bauindustrie erwirtschaftet traditionell geringe Margen im niedrigen einstelligen Bereich. In Anbetracht des innewohnenden Risikos des Baugeschäfts, der Schwierigkeiten bei der Schätzung von Erträgen und Aufwänden, und dadurch resultierenden Volatilität der Unternehmensgewinne, ist dies zu gering, um Investoren anzuziehen. Die zusätzlich steigenden Kapitalkosten und die Anzahl an ausstehenden Forderungen durch Nachträge machen den Sektor insgesamt unattraktiv für Investoren, welche für die Transformation der Branche essentiell sind.[1] Hinzu kommt die Unattraktivität vieler Jobs und der dadurch fehlende Nachwuchs an Talenten und innovativen Ideen. Die Baubranche muss wachgerüttelt werden. Dazu muss der Druck von Seiten der Bauherren steigen und sich ein Kulturwandel vollziehen . Auf jeden Fall muss jeder Betrieb einzeln diesen Kulturwandel bei Architekten, Bauingenieuren und Produzenten vollziehen.[2]

[1] Vgl. (Bioko 2022)

[1] Vgl. (Bertelsen 2003), S.3

[2] Vgl. (Hochstadt 2002), S.55

[1] Vgl. (Weber 2019), S.4

[2] Vgl. (PwC 2020), S.33

[3] Vgl. (Max Bögl Modul AG 2023)

[1] Vgl. (PwC 2021), S.9

[1] Vgl. (Deloitte 2021) S.21

[2] Vgl. (PwC 2020), S.28 ff.

[1] Vgl. (Deloitte 2021) S.21

[2] Vgl. (PwC 2020), S.28 ff.