4.1 Geschäftsmodellentwicklung nach der Blue Ocean Strategy©

In der Ökonomie wird als gegeben betrachtet, dass die bestehende Marktnachfrage unter allen Markteilnehmern aufgeteilt wird. Entsprechend ist es das Ziel der im Markt befindlichen Unternehmen durch Wettbewerbsvorteile den größtmöglichen Marktanteil zu gewinnen.[1] Die Blue Ocean Strategie verfolgt einen anderen Ansatz. Der Fokus liegt nicht auf dem Wettbewerb, sondern darauf einen Markt zu etablieren in dem es keinen Wettbewerb gibt.[2] Die Blue Ocean Strategy von Kim und Mauborgne ist einer von mehreren Ansätzen, wie sich alternative Geschäftsmodelle entwickeln lassen. Alternative Konzept wie „Business Model Generation“ von Osterwalder oder „die 55 Grundmuster innovativer Geschäftsmodelle“ von Gassmann werden in dieser Arbeit nicht gegenübergestellt und weiter kommentiert da dies den Rahmen dieser Arbeit überfordern würde.[3]

[4]Kim und Mauborgne unterscheiden zwei Ausprägungen von Märkten, die „Red Oceans“ und die „Blue Oceans“. Red Oceans sind bekannte, hart umkämpfte Märkte, in denen sich die Wettbewerber, bei einer geringen Differenzierung ihres Angebots, gegenseitig versuchen zu übertreffen und dadurch den eigenen Marktanteil zu steigern. Ein Preiswettbewerb, verbunden mit hohem Kostendruck und Massenwaren, sind häufige Merkmale. Blue Oceans hingegen definieren sich als noch nicht erschlossene Märkte. Durch Innovation mit spezifischem Kundennutzen, soll eine neue Nachfrage generiert und dadurch höchst profitables Wachstum ermöglicht werden.

Red Ocean versus Blue Ocean Strategy[1]

Im ersten Schritt für die Erarbeitung einer Blue Ocean Strategie, geht es darum, den Kundenmehrwert des bestehenden Geschäfts und deren Anbieter in verschiedenen Merkmalen, die auf der X-Achse aufgetragen werden, zu bewerten. Daraus ergibt sich eine sogenannte Wertekurve oder der Strategy Canvas (siehe Abbildung 12), der bereits aufzeigt, welche differenzierenden Faktoren heute von den Wettbewerbern genutzt werden um sich im Markt zu positionieren.[2]

Abbildung 11 - "The Four Actions Framework" nach Kim und Mauborgne[1]

[2]Meist investieren Unternehmen ihre Ressourcen fast vollständig in Sortimentserweiterungen bzw. die Verbesserung bestehender Branchenangebote und konzentrieren sich auf den Sieg über die bestehenden Konkurrenten. Im entscheidenden Schritt des Blue Ocean Konzepts, wird das aktuelle Nutzenangebot analysiert, mit dem Ziel eine neue strategische Kontur zu schaffen, dessen Nutzenmerkmale abseits des aktuellen Marktes liegen. Für dieses strategische Muster haben Kim und Mauborne den Vier-Aktionen-Rahmen entwickelt (siehe Abbildung 11). Es gibt vier Schlüsselfragen, um den Zielkonflikt zu durchbrechen. Entweder durch Eliminieren, Reduzieren, Verstärken oder Hinzufügen wird ein alternatives Geschäftsmodell bzw. eine neue Wertkurve geschaffen, die als Nutzeninnovation einen neuen Markt schafft.

Abbildung 12 - Strategy Canvas nach dem Blue Ocean Modell von Cirque du Soleil[1]

Das prominente Beispiel von Cirque du Soleil in Abbildung 12 zeigt, dass kostentreibende Merkmale die nicht ausreichend zur Differenzierung beitrugen, wie Tiere und Starkünstler, im neuen Modell eliminiert wurden. Dafür wurde der Veranstaltungsort durch einzigartige Umgebungen als Merkmal verstärkt und regelmäßig neue Produktionen und Mottos eingeführt. Auf diese Weise gelang es Cirque du Soleil die Kosten zu senken, aber den Wert für die potentiellen Kunden zu steigern und so das Produkt Zirkus in einer neuen Dimension neu zu erfinden.[2]

[1] Vgl. (ECS! Consulting 2023); (Kim und Mauborgne, Blue Ocean Strategy - How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant 2005), S.57

[2] Vgl. (Kim und Mauborgne, Blue Ocean Strategy 2004), S.6

[1] Vgl. (Kim und Mauborgne, Blue Ocean Strategy - How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant 2005), S.29

[2] Vgl. (Kim und Mauborgne, Blue Ocean Strategy 2004), S.3

[1] Vgl. (Kim und Mauborgne, Blue Ocean Strategy - How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant 2005), S.18

[2] Vgl. (Trautmann, Barsch und Heupel 2019), S.15

[1] Vgl. (Porter 2014), S.31

[2] Vgl. (Trautmann, Barsch und Heupel 2019), S.13

[3] Vgl. (Osterwalder und Pigneur 2011) und (Gassmann, Frankenberger und Choudury 2021)

[4] Vgl. (Kim und Mauborgne, Blue Ocean Strategy - How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant 2005), S.4 ff.