Im Zuge der Coronapandemie haben viele Entwicklungsdienstleister ihre Organisation verändert. Die zunehmende Digitalisierung des Arbeitsalltags und die durch Lockdowns bedingte Implementierung von Homeoffice führte zu einem Umdenken. Die Abteilungen des Unternehmens wurden nicht mehr nach regionalen Standortfaktoren, sondern nach der fachlichen Ausrichtung von Projekten strukturiert. Demnach sollen die neuen Center of Competences (CoCs) als Knowhow-Hub fungieren.

Die grundlegende Idee dabei ist, durch eine überregionale Nutzbarmachung der Projektressourcen Kapazitätsengpässen zu meistern und gleichzeitig den Tätigkeitsbereich auf verschiedene OEMs auszuweiten. Eine Einheit, die am Standort Wolfsburg viel Erfolg mit Batterietesting für VW hatte, sollte diese Inhalte nun auch gewinnbringend über das CoC bei Kunden im Süden, wie etwa Mercedes oder BMW, platzieren und somit den Gesamtumsatz des Unternehmens steigern.

Die Leiter der CoCs agieren dabei oft als Unternehmer im Unternehmen. Demnach haben sie oft eigene Ziele und Interessen, was bei der Kooperation zwischen den CoCs eine zusätzlichen Komplexitätsebene einführt.

Bei der Definition der Thematischen Schwerpunkte muss darauf geachtet werden, dass die CoCs sich inhaltlich klar voneinander abgrenzen. Dabei hilft es, wenn die Schwerpunkte entweder auf Basis von Technologie oder Kompetenz innerhalb des Entwicklungsprozesses definiert werden. So können Unklarheiten und Konflikten zwischen den CoCs bei Projektausschreibungen vorgebeugt werden.

In der Realität hat sich allerdings herausgestellt, dass die spezifischen Anforderungen sowie die sehr unterschiedliche Tool- und Prozesslandschaft bei den OEMs dazu führen, dass Mitarbeiter nur in den seltensten Fällen gewinnbringend überregional eingesetzt werden können.

Zudem trägt der Fachkräftemangel in Deutschland dazu bei, dass Projektbedarfe auch mit überregionalen agierenden Organisationen nicht bedient werden können. Erschwerend kommt hinzu, dass das bei den Mitarbeitern historisch bedingte Standortdenken nur sehr schwer durchbrochen werden kann. Die lokalen Bedarfe werden immer priorisiert besetzt und Projekteinsätze bei weiter entfernten Kunden werden oft sofort beendet, sobald es bei einem lokalen Kunden wieder Einsatzmöglichkeiten gibt.

In der Praxis waren nur diejenigen EDLs bei dieser Umstrukturierung erfolgreich, die es geschafft haben eine starke lokale Präsenz aufzubauen. Dies kann entweder der CoC-Leiter selbst oder ein entsprechend delegierter Abteilungsleiter sein, der die Umfänge am Standort steuert.