Unternehmensinterne Kompetenzcenter

Die Bildung von Kompetenzcentern (CoC) eignet sich vor allem für tätigkeitsorientierte Ausrichtungen, da sich die grundlegenden Inhalte der einzelnen Entwicklungsphasen, wie beispielsweise das Anforderungsmanagement oder Absicherung, kaum unterscheiden. Es ist also überaus denkbar ein überregionales Wissensmanagement aufzubauen. Zudem können bei Themen ohne konkreten Standortbezug auch aus anderen Regionen geleistet werden, in denen die Ressourcen besser verfügbar sind. Dabei ist es trotzdem essenziell Mitarbeiter mit OEM-spezifischem Prozess- und Tool-Knowhow beim Kunden vor Ort zu haben oder ggf. aufzubauen.

Für die Fokussierung auf eine Technologie eignet sich die Bildung von CoCs nur, wenn diese einen konkreten Standortbezug haben. Der Fokus bei diesem Ansatz liegt deutlich auf der fachlichen Expertise im konkreten Arbeitsbereich der Mitarbeiter. In dieser Art von Projekten beschäftigen sich nicht 20 Kollegen mit der Validierung, sondern eventuell nur vier oder fünf. Um dabei die Effizienz im Projekt zu gewährleisten ist es also von großem Vorteil, wenn alle Mitarbeiter in der Nähe zum Kunden befinden. Ein punktueller        Einsatz von nicht-standortbezogenen Ressourcen ist also nur in geringem Maße und erst dann sinnvoll, wenn dadurch die Projektkosten gesenkt werden können.

Ähnlich dazu ist die Bildung von CoCs für eine Gesamtfahrzeugstrategie neutral zu        bewerten, da hier neben dem Technologie-Knowhow als auch alle Prozessschritte der Entwicklung beherrscht werden müssen. Demnach bringt die eine auf Technologie- oder Tätigkeiten ausgerichtete interne Struktur keinen Mehrwert.

Generell ist es bei der Bildung von CoCs wichtig, dass diese sich inhaltlich voneinander abgrenzen. Dabei sollte der Fokus entweder auf der Technologie oder Tätigkeit liegen, um Unklarheiten zu vermeiden. Bei CoCs mit den Ausrichtungen ADAS und HiL-Testing ist beispielsweise unklar, wer bei einer Ausschreibung für HiL-Testing von ADAS-Funktionen verantwortlich ist.

Bietergemeinschaft

Für Unternehmen, die sich auf eine Technologie spezialisieren wollen, aber dabei nicht alle notwendigen Kompetenzen entlang des Entwicklungsprozesses aufweisen können, sind Kooperationen und Bietergemeinschaften ein probates Mittel, um derartige Projekte leisten zu können. Dabei übernimmt der Sub-EDL eigenverantwortlich die Teilumfänge, in denen der Generalunternehmer (GU) nicht lieferfähig ist oder sein möchte.  

Ebenso können Bietergemeinschaften bei Gesamtfahrzeugansatz zielführend sein, um entweder notwendiges technisches Knowhow oder eine geforderte Standortpräsenz zu gewährleisten.

Bei tätigkeitsorientierten Projekten ist dieses Vorgehen allerdings für den GU nur dann sinnvoll, wenn es sich im eine absolute Nischenkompetenz handelt oder die benötigten Kapazitäten mit zwingendem Standortbezug nicht vorhanden sind. Andernfalls ist mit Blick auf die Projektmarge rentabler, diese Ressourcen aus dem BCC bereitzustellen.

Grundlegend ist es insbesondere für die Sub-EDLs wichtig in diesem Kontext langfristige Partnerschaften zu schließen und bei der Abwicklung der Umfänge so effizient wie    möglich zu sein, um zu verhindern, dass der GU die Kompetenz intern aufbaut und keine Kooperation mehr benötigt.

Mergers and Acquisitions

Übernahmen und Fusionen sind im Regelfall mit hohen Investitionskosten und einem langwierigen Integrationsprozess verbunden. Dadurch ist diese Maßnahme nur für sehr große und zahlungskräftige Unternehmen eine Option ihr Angebotsportfolio zu erweitern.

Sobald die Integration von zwei Unternehmen allerdings erfolgreich vollzogen wurde, ist eine strategische Ausrichtung in alle bereits genannten Optionen denkbar. Insbesondere die Gesamtfahrzeugstrategie kann am besten von großen Unternehmen verfolgt werden und bietet damit die Chance das prognostizierte Potential der Marktbewegungen nutzbar zu machen.

Bietergemeinschaften sind für die meisten großen Unternehmen in der Regel nicht mehr zielführend und es kann davon ausgegangen werden, dass die notwendigen Kompetenzen bei der Bewertung des Zukaufs bereits akquiriert wurden. Es ist darüber hinaus denkbar, dass derartige Kooperationen zukünftig in letzter Konsequenz zu einem Merger führen.

Die Bildung von Kompetenzcentern kann auch nach einem Firmenzusammenschluss durchgeführt werden, solange die inhaltliche Abgrenzung gegeben ist. In Einzelfällen kann bei einer Technologieorientierung eine weitere Unterstruktur sinnvoll sein. So kann beispielsweise in einem CoC ADAS über die Bereiche ADAS South und ADAS North der für diese Strategie wichtige Standortbezug hergestellt und für den Kunden transparent gemacht werden.

Aufbau von Standorten in BCC-Ländern

Die Auslagerung von Entwicklungstätigkeiten in Farshore-Regionen mit profitablem Lohnkostengefüge ist mittlerweile weder neu oder innovativ. Vielmehr hat sich dieses Vorgehen in den letzten Jahren zum Standard für Hersteller, Zulieferer und Dienstleister in der Automobilindustrie entwickelt.

Dabei ist der Einsatz von Mitarbeitern aus BCC Standorten insbesondere in Projekten mit Tätigkeitsorientierung unkompliziert. Sobald die Anbindung an die Kundensysteme       erfolgt ist, können die Mitarbeiter über das interne Wissensmanagement befähigt werden. Da die Hauptansprechpartner weiterhin für den Kunden vor Ort verfügbar sind, ist das eine attraktive Methode zur Senkung der Projektkosten. In diesem Kontext fungiert das BCC als unternehmensinterner Personaldienstleister im Unternehmen.

In technologieorientierten Projekten ist dieser Ansatz zwar auch möglich, aber durch die breite Streuung der notwendigen Kompetenzen vergleichsweise nur in einem geringen Umfang. Damit der BCC-Ansatz bei dieser Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann, müssen die Standorte dazu befähigt werden ganze Aufgabenpakete eigenverantwortlich zu übernehmen. Das BCC muss also als eine Art Kompetenzcenter agieren und Knowhow aufbauen. Bei dieser Umsetzung ist die Tätigkeitsorientierung zu empfehlen. So können beispielsweise Traceanalysen und das Problemmanagement in technologieorientierten Projekten eigenverantwortlich vom BCC übernommen.

Es ist also bei der Einbindung von BCC durchaus möglich die beiden Primärstrategien zu kombinieren, indem die CoCs in Deutschland technologieorientiert ausgerichtet sind und das BCC als Kompetenzcenter für Tätigkeiten fungiert.

Bei dem Gesamtfahrzeugansatz könnte das BCC in nächsten Schritt eine ähnliche Rolle einnehmen. Hier sind allerdings noch weitere Potentiale denkbar, sofern der Standort in Kundennähe ist.

KI

Wie in Kapitel 3.5 ausgeführt, ist es aktuell zu früh um KI im Kontext einer erfolgreichen zu bewerten. Die denkbaren Anwendungsfelder deuten allerdings darauf hin, dass vor allem Unternehmen ohne einen starken BCC-Standort von KI profitieren können. Wenn das BCC nur als Personaldienstleister für unterstützende Tätigkeiten fungiert, könnten diese Umfänge zukünftig vielleicht mit dem Einsatz von KI geleistet werden.

Auch kleine EDLs können durch den Einsatz von KI profitieren, da sie damit bei den unterstützenden Tätigkeiten der Wertschöpfungskette Kosten sparen. Das ermöglicht durch einen geringen Overhead günstig in Bietergemeinschaften anbieten können, ohne das Ergebnis negativ zu beeinflussen.