2.5. Selbstorganisation als Teil integral evolutionärer Organisationen

Die Selbstorganisation ist das bestimmende Element für agile Teams und Unternehmen. In der Systemtheorie bezeichnet sie eine Form der Entwicklung eines Systems, in dem keine Institution, keine Zentrale, kein Chef oder Berater existiert, der sagt, was wie zu organisieren ist und abzulaufen hat. Vielmehr ist es die Intelligenz der einzelnen Elemente, die innere Energie des Systems, das die Entwicklung des Systems steuert.[1] Das heißt also, dass alle gestaltenden und steuernden Impulse von den beteiligten Mitarbeitern selbst ausgehen.

Darüber hinaus kann die Selbstorganisation als eine Denkweise und Haltung beschrieben werden, die nicht einfach nur ermöglicht, dass Abläufe innerhalb eines Rahmens gut funktionieren, sondern dass gerade dieser Rahmen selbst mitreflektiert und potenziell verändert wird. Eine so verstandene Selbstorganisation spiegelt dann eine grundsätzliche Betrachtungsweise von Ordnung und Unordnung wider, verbunden mit der Frage, was dadurch ermöglicht respektive verhindert, was sichtbar gemacht oder was verdeckt wird, was beibehalten oder was verändert werden soll.[2]

Damit ein Unternehmen auf dem Weg in die Selbstorganisation nicht ins Chaos fällt, ist es entscheidend, dass die entsprechenden Rahmenbedingungen und Leitplanken passend gesetzt werden, dass die Organisation über einen klar definierten Sinn ausgerichtet ist und sich über permanentes schnelles Lernen ständig weiterentwickelt.

Ein Unternehmen muss die Selbstorganisation wollen und zulassen und die aktive Gestaltung aller Beteiligten fördern. Bis heute ist in vielen Unternehmen die Annahme verbreitet, dass Mitarbeiter nur Leistung erbringen, wenn sie klare Vorgaben und Aufgaben haben. Zusätzlich muss die Erledigung dieser Aufgaben durch eine in der Hierarchie höher gestellte Person engmaschig kontrolliert werden.[3] Weiterentwicklung, Kreativität, Spontanität und Flexibilität sowie die Übernahme von Verantwortung von Mitarbeitern – wichtig für die VUKA-Welt - wird in diesen Organisationsmodellen nicht gefördert.

Ein selbstorganisiertes Team hat die Aufgabe, eine gemeinsame Lösung für ein komplexes Problem oder einen komplexen Sachverhalt gemeinsam zu finden. In solch einem Team sind der Zusammenhalt und der wechselseitige Bezug sehr stark ausgeprägt. Wie ein solches Team entsteht, hat der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckmann 1965 in einem Modell mit vier Phasen beschrieben[4]: Die erste Phase ist die Einstiegs- und Findungsphase (Forming). In dieser Phase lernt das Team sich kennen und wendet sich einer gemeinsamen Aufgabe zu. Ziele und Regeln werden definiert und das Team findet heraus, welche Information zur Erledigung der Aufgabe benötigt werden und woher man sie bekommt. In dieser ersten Phase erbringt das Team noch keine Leistung. In der zweiten Phase, der Auseinandersetzungs- und Streitphase (Storming / Konflikt) kommt es häufig zu Auseinandersetzungen innerhalb des Teams in Bezug auf Priorisierung der Aufgaben, der Führungsrolle und des Status des Einzelnen. Passen die Anforderungen nicht zu den individuellen Zielen eines Teammitglieds, können die Beziehungen konfliktbeladen sein. Die Leistung des Teams ist in dieser Phase noch gering. In der dritten Phase, der Regelungs- und Übereinkommensphase (Norming /Kontrakt), beginnt das Team zu kooperieren. Jedes Mitglied hat seine Rolle im Team gefunden. Die einzelnen Personen werden zu einer Einheit. Die Beziehungen sind harmonischer, die gegenseitige Akzeptanz steigt. Das Team wendet sich gemeinsam seiner Aufgabe zu und es beginnt Leistung zu zeigen. In der vierten und letzten Phase, der Arbeits- und Leistungsphase (Performing / Kooperation) agiert das Team als geschlossene Einheit und hat das gemeinsame Ziel vor Augen. Jeder im Team bringt sich voll ein und es herrscht eine gegenseitige Unterstützung. Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung prägen die Zusammenarbeit. Das Team zeigt Leistung.

Um die ersten beiden Phasen möglichst schnell zu überwinden, darf die Fachkompetenz der Mitarbeiter nicht das einzige Auswahlkriterium bei der Zusammensetzung eines Teams sein. Ebenso sind die zwischenmenschlichen Aspekte wie zum Beispiel Sympathien und Sozialkompetenzen zu berücksichtigen. Eine Möglichkeit ist es, dass das Team die Freiheit erhält, sich selbst zusammenzustellen. Nachdem ein Team Phase drei und vier durchlaufen hat, kann der Eindruck entstehen, dass in dem Team eine durchweg harmonische Stimmung herrscht. Doch noch immer kann es zu Konflikten und Streitigkeiten kommen. Dies ist in der Regel aber kein wirkliches Problem, weil das Team nun bereits die Fähigkeit erworben hat, diese Konflikte effektiv und selbständig zu lösen. Darüber hinaus, so Tuckmann, bringt jeder Konflikt eine Weiterentwicklung für das Team. Hat ein Team die vier Phasen vollständig durchlaufen und zeigt die erwartete Leistung, sollte es möglichst nicht wieder getrennt werden. In einer gelebten Selbstorganisation ist es wichtig, dass gut funktionierende Teams in ihrer Zusammensetzung stabil bleiben.

Damit ein selbstorganisiertes Team Erfolg hat, sollte es sich immer einem Feedbackprozess unterziehen. Denn erst durch ein entsprechendes Feedback ist das Team in der Lage, Fehlentwicklungen zu korrigieren. Das Feedback muss immer schnell und unmittelbar erfolgen, damit rechtzeitig gegengelenkt werden kann und das Team nicht Gefahr läuft sich in eine falsche Richtung zu entwickeln. Zusätzlich zum Feedbackprozess ist der Erfolg eines selbstorganisierten Teams eng mit den Entscheidungen verknüpft, die es trifft. Neben einem gegenseitigen Beratungsprozess[5] gibt es weitere Möglichkeiten, wie ein Team bessere Entscheidungen treffen kann.[6] So ist es wichtig, dass starke Führungspersönlichkeiten keine Anführer-Rolle innerhalb eines Teams übernehmen dürfen, da die Gefahr besteht, dass sie andere Teammitglieder dominieren. Jede noch so außergewöhnliche Meinung sollte innerhalb einer Diskussion hervorgebracht werden können. Diese Methode führt zu mehr Mut und Offenheit. Belohnungen für gute Leistungen oder erreichte Ziele bekommt immer das ganze Team. Somit weiß jedes Teammitglied, dass individuelles Wissen nur zum Erfolg beiträgt, wenn es mit dem gesamten Team geteilt wird. Darüber hinaus sollen jedem Teammitglied auf Basis der individuellen Stärken und Kompetenzen Rollen innerhalb des Teams zugewiesen werden. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich dadurch die erfolgreiche Zusammenarbeit erhöht, steigt damit. Eine Person innerhalb der Gruppe sollte immer die Rolle des „Advocatus Diaboli“ übernehmen, das heißt Zweifel am Vorgehen äußern und den Kollegen widersprechen. Die dadurch entstehende Diskussion dient dazu, dass nicht zu leicht eine Gruppenmeinung gebildet wird. Ferner ist es wichtig, einen konstruktiven Wettbewerb innerhalb eines Teams zu schüren. Dazu kann das Team kurzfristig in zwei Gruppen aufgeteilt werden und jedes Teil-Team arbeitet an einer eigenen Lösung. Anschließend integrieren beide Teams ihre Lösungen und kommen zu einer gemeinsamen Lösung.

Selbstorganisierte Teams können also zum Unternehmenserfolg beitragen. Dennoch kommt es in der Praxis vor, dass Teams nicht die gewünschte Leistung erbringen. Der US-amerikanische Manager Patric Lencioni etwa beschreibt in seinem Buch „Die fünf Dysfunktionen eines Teams“ warum Teams oft nicht funktionieren. [7]  Als Grund dafür nennt er ein Menschenbild, das auf fehlendem Vertrauen, Scheu vor Konflikten, fehlendem Engagement, Scheu vor Verantwortung und fehlender Ergebnisorientierung basiert.

[1]

Vgl. Scheller, 2017, S. 167.

[2] Vgl. Geramanis / Hutmacher: Der Mensch in der Selbstorganisation. Kooperationskonzepte für eine dynamische Arbeitswelt. Wiesbaden 2019, Vorwort S. XI.

[3] Gemäß der Organisationsmodelle von Laloux beschreibt diese Art der Unternehmensführung eine tribale impulsive oder traditionelle konformistische Organisation. Siehe Kapitel 2.3.

[4] Zum Phasenmodell von Bruce Tuckman vgl. Scheller, 2017, S. 174.

[5] Siehe hierzu Kapitel 4.

[6] Vgl. Sunstein R. Cass R. / Hastie, Reid: Die intelligente Gruppe, Hamburg 2015. Nach Scheller, 1978, S. 193.

[7] Lencioni, Patric: Die 5 Dysfunktionen eines Teams. Nach: Scheller, 2017, S. 196-197.

Lenconi geht davon aus, dass auf einem negativen Menschenbild keine Erfolge aufgebaut werden können. Fehlt das Vertrauen im Team, werden Schwächen und Fehler verborgen und es wird nach eigener Unverwundbarkeit gestrebt sowie permanent versucht sich abzusichern. Der Wunsch nach unbedingter Harmonie lässt keine Veränderung zu. Kontroversen hingegen sind seiner Ansicht nach der Nährboden für alles Neue und die stetige Weiterentwicklung. Ohne Engagement für ein gemeinsames Ziel, kann dieses nur schwer erreicht werden. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen muss jedoch vorhanden sein, ansonsten bleibt das Team im Ungefähren, Verbesserungen und Lernen bleiben aus. Eine fehlende Ergebnisorientierung führt dazu, dass jeder tut was er will und für ihn persönlich am meisten Ruhm einbringt. Eine erfolgreich eingeführte Selbstorganisation, die mit einem Kulturwandel verbunden ist, ist daher unbedingte Voraussetzung und eines der bestimmenden Elemente, damit ein Unternehmen agil handeln kann.

Bevor näher auf den notwendigen Kulturwandel eingegangen wird, soll zunächst beleuchtet werden, was sich konkret hinter einem agilen Handeln und Agilität verbirgt. Denn diese ist der maßgebliche Faktor zur Erreichung des Unternehmenszwecks und darf nicht lediglich als Schlagwort und zum Selbstzweck genutzt werden.