5. Kulturwandel als Voraussetzung und Notwendigkeit

5.1 Agiles Mindset

Der Begriff Mindset wird übersetzt mit Denkweise, Einstellung, Mentalität, Gedankengut, Denkart, Gesinnung, (geistige) Haltung und er beschreibt wie wir etwas bewerten oder an Dinge herangehen.[1] Eine agile Denkweise ist daher das Gegenteil von einer starren Denkweise: Menschen und Organisationen mit einem agilen Mindset passen sich ständig an die jeweils aktuellen Bedingungen an, indem sie aus Erfahrungen lernen. Sie stellen sich Herausforderungen, handeln von Moment zu Moment, überprüfen kleinschrittig die Folge ihrer Handlungen und verändern ihr Verhalten bzw. ihre Prozesse und Strukturen entsprechend.

Die US-amerikanische Psychologin Carol Dweck ist bekannt für ihre Arbeit über das psychologische Merkmal der Denkweise. In ihrem Buch „Selbstbild“ stellt sie die These auf, dass das Selbstbild maßgeblich durch das zugrunde liegende Mindset geprägt wird.[2] Darin unterscheidet sie zwischen dem statischen Selbstbild (Fixed Mindset) und dem dynamischen Selbstbild (Growth Mindset). Das statische Selbstbild orientiert sich am Außen. Ergebnisse zählen und jede Situation wird bewertet. Es werden Aussagen über den Wert einer Person getroffen. Bei Misserfolgen wird der Rückzug angetreten. Das dynamische Selbstbild hingegen orientiert sich im Innen. Durch eigene Anstrengung und Lernen können die Grundeigenschaften weiterentwickelt werden. Erfolg bedeutet die Wirkung zu erkennen. Ein Misserfolg wird als Feedback wahrgenommen und beinhaltet die Chance für eine Verbesserung. Die Denkweise „Ich kann es noch nicht“ regt den eigenen Wachstumsprozess an.

Menschen mit einem statischen Selbstbild sind laut Dweck nicht lernfähig, denn sie gestehen sich ihre Schwächen nicht ein. Sie denken, dass sie anderen überlegen sind und streben ständig danach, der Beste zu sein. Hingegen ist bei Menschen mit einem dynamischen Selbstbild das Lernen aus Misserfolgen, die Analyse der eigenen Fehler und Schwächen, das Wachsen an Herausforderungen sehr ausgeprägt. Sie haben nicht den Drang, sich ständig vor anderen beweisen oder behaupten zu müssen. Der Erfolg anderer wird anerkannt und sie haben es nicht nötig, andere abzuwerten, um sich selbst groß zu fühlen. Die permanente Verbesserung steht an erster Stelle. Dazu umgeben sich Menschen mit einem dynamischen Selbstbild häufig mit den fähigsten Menschen, um von ihnen zu lernen.

Dweck geht davon aus, dass beide Mindset-Typen bei Menschen unterschiedlich ausgeprägt sind und sich im Laufe der Zeit verändern bzw. sich an neue Gegebenheiten anpassen können. Für die Mitarbeiter eines Unternehmens, das sich zu einer agilen Organisation entwickeln möchte, ist das dynamische Selbstbild der Mitarbeiter sehr wichtig. Auf der Ebene eines Teams mit dynamischen Selbstbild kommt eine kundenorientierte und sich schrittweise annähernde sowie eine offene und selbstorganisierte Arbeitsweise zum Tragen. Auf der Führungsebene hingegen, so Dweck, sorgt ein agiles Mindset dafür, dass Verantwortung an das Team abgegeben wird – jedoch nicht ohne vorher für Orientierung zu sorgen. Die Verantwortlichen müssen sicherstellen, dass die grundsätzliche Richtung von allen geteilt wird und dass es abgestimmte und verbindliche Entscheidungswege gibt, die dafür sorgen, dass Entscheidungen ohne Angst oder Unsicherheit getroffen werden können. Werden die passenden Bedingungen in einem Team oder einer Organisation geschaffen, kann das agile Mindset quasi von allein wachsen.

Für die drei wichtigsten Faktoren, die eine agile Denkweise und ein dynamisches Selbstbild in der Praxis in besonderem Maße fördern, hält Business Coach Katharina Maehrlein Psychologische Sicherheit, Resilienz und Achtsamkeit.[3] Diese kennzeichnet Folgendes:

1. Der Fachbegriff „Psychologische Sicherheit“ wurde 1999 von der Harvard-Professorin Amy Edmondson begründet. Sie geht davon aus, dass in einem Team, in dem eine psychologische Sicherheit herrscht, davon ausgegangen werden kann, dass das gegenseitige Vertrauen unter den Teammitgliedern sehr hoch ist. Die Zusammenarbeit macht Freude und Herausforderungen werden mit Elan angepackt. Jedes Teammitglied weiß, dass es gefahrlos Fragen stellen, Bedenken äußern und Schwächen und Fehler offen zugeben kann.
2. Resilienz ist notwendig, da der Mensch nahezu jede Veränderung zunächst als unangenehm oder krisenhaft bewertet, weil sie ihn auf unbekanntes Terrain zwingt. Dies löst zunächst Verunsicherung und manchmal sogar das Gefühl der Bedrohung aus. Agilität reiht allerdings eine Veränderung an die nächste. Allerdings erfordert Agilität, dass Veränderungen zum Alltag dazu gehören und erforderlich sind, um eine Weiterentwicklung voran zu treiben. Agiles Denken und Arbeiten benötigt auf individueller Ebene deshalb eine reife und stabile Persönlichkeit mit starker innerer Widerstandskraft. Eine stabile Persönlichkeit ermöglicht es Menschen, Veränderungen zu akzeptieren, um das Beste aus ihnen zu machen, statt sie automatisch abzuwehren. Resilienz beschreibt somit die seelische Kraft, die Menschen dazu befähigt, Niederlagen, Unglücken und Schicksalsschlägen besser standzuhalten. Resiliente Menschen kennen ihre Ressourcen und wissen diese einzusetzen. Sie entwickeln sich ständig weiter und haben eine positive Grundeinstellung. Sie sind damit für die Veränderungen gut gewappnet.
3. Die Entschleunigung, für die der Begriff Achtsamkeit steht, schafft beste Bedingungen für echte mentale Beweglichkeit, denn sie hilft Menschen dabei, zwischen einem auf sie einwirkenden Reiz und ihrer spontanen Reaktion darauf, kurz innezuhalten. Das schafft Freiraum, sich neue Handlungsoptionen zu erschließen, statt unreflektiert den eigenen Impulsen zu folgen. Um Achtsamkeit in einem Unternehmen zu implementieren nennt Maehrlein die folgenden Praxisbeispiele: Bewusster interagieren, den Fokus behalten und Veränderungen lieben lernen.

[1]

Vgl. Greßer, Katrin / Freisler, Renate: Agil und erfolgreich führen. Neue Leadership Kompetenzen: Mit einem agilen Mindset und Methoden Ihre Führungspersönlichkeit entwickeln. Bonn, 2018, S. 78.

[2] Vgl. Dweck, Carol: Selbstbild – Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München 2020, S. 131-170.

[3] Vgl. Maehrlein, Katharina: Agiles Mindset fördern – Dünger für neues Denken. In: ManagerSeminare, Heft 271, Oktober 2020, S. 77-83.