5.3. Agile Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsführung

Eine Organisation ist nur dann entwicklungs- und veränderungsfähig, wenn ihre Mitglieder (Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsführung) selbst entwicklungs- und veränderungsfähig sind. [1]  Zwischen den Mitgliedern muss eine gegenseitige Unterstützung existieren, damit Agilität entwickelt und gelebt wird. Scheller beschreibt, dass die Mitarbeiter in einer agilen Organisation die agilen Werte und Prinzipien leben und sich innerhalb dieser permanent weiterentwickeln müssen.[2] Das kontinuierliche Lernen aus Fehlern oder von anderen Kollegen ist Voraussetzung, um den Ansprüchen einer agilen Organisation gerecht zu werden. Die Mitarbeiter müssen das Vertrauen in sich selbst und ihr Tun entwickeln und ebenso darauf vertrauen, dass die Anderen es genauso tun. Verantwortungsübernahme fällt damit viel leichter. Dabei reicht es jedoch nicht aus, nur die neu erlernten agilen Methoden zu verwenden, denn allein dadurch gelangen die Mitarbeiter nicht in einen kontinuierlichen Lern- und Weiterentwicklungsprozess. Das Vorantreiben des Prozesses der Weiterentwicklung, liegt bei jedem Mitarbeiter selbst. Erfahrungen im Umgang mit Agilität zu sammeln, ist ein wichtiger Bestandteil, um zu erkennen wie und dass diese funktioniert. Eine Kulturveränderung der Mitarbeiter untereinander und eine entsprechende Veränderung der Haltung (Mindset-Change) ist entscheidend für eine funktionierende agile Organisation. Vertrauen, gegenseitige Unterstützung und Transparenz sind unabdingbar in einer agilen Arbeitswelt. Neben jedem einzelnen Mitarbeiter gelten die gleichen Bedingungen auch für selbstorganisierte Teams.

Die agile Führungskraft oder der sogenannte neue „dienende“ Manager (Servant Leader), gibt in der agilen Organisation keine Anweisungen mehr.[3] Es gehört auch nicht mehr zu seiner Rolle, die Durchführung von Tätigkeiten zu kontrollieren, da dies nun die Aufgabe der selbstorganisierten Teams ist. Der neue Manager ist dafür da, alle Steine und Hindernisse innerhalb einer Organisation aus dem Weg zu räumen, die die Umsetzung der Selbstorganisation erschweren oder sogar verhindern. Jeder Mitarbeiter benötigt unterschiedliche Rahmenbedingungen um Höchstleistung zu erreichen, daher muss sich der Manager mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter intensiv beschäftigen. Gemäß Scheller ist die Voraussetzung dafür, dass dieses gelingt, sowohl ein tiefes Verständnis für systemisches Denken und Handeln als auch psychologisches Gespür und Coachingfähigkeiten. Die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter wissen, was die beste Entscheidung ist, um das Unternehmen voran zu bringen, muss tief im Denken der Führungskraft verankert sein.

Auch der Geschäftsführung kommt eine neue Rolle zu. Sie ist dafür verantwortlich, eine integrale evolutionäre Organisation[4] zu schaffen, in der eine Vertrauenskultur herrscht und das Bedürfnis der Kontrolle abgelegt werden kann. Sie muss eine Fehlerkultur gewährleisten, in der Fehler gemacht und Misserfolge eingefahren werden dürfen, da jeder daraus lernen und sich weiterentwickeln kann. Des Weiteren muss die Geschäftsführung den tieferen Sinn und Zweck der Organisation kommunizieren.[5] Nach innen an alle Mitarbeiter, aber auch nach außen an die Kunden. Sie muss den Rahmen so setzen, dass die Mitarbeiter mit Hilfe der Führungskräfte die Agilität in der Organisation voranbringen können.

Gerät eine Organisation ungewollt in Schwierigkeiten oder muss eine wichtige Entscheidung treffen, besteht jedoch auch schnell die Gefahr, dass die Geschäftsführung die zuvor abgegebene Kontrolle wiedererlangen will. Dies sollte vermieden werden, weil es dazu führen kann, dass die hierarchischen Mechanismen, die der integralen evolutionären Organisation widersprechen, wieder eingeführt werden. Die angestrebte Agilität und die Übernahme von Verantwortung der Teams bzw. jedes einzelnen Mitarbeiters wird damit erschwert und kann auch die gesamte Transformationsbemühungen wieder infrage stellen.

[1]

Scheller, 2017, S. 385.

[2] Vgl. Scheller, 2017, S. 387.

[3] Vgl. Scheller, 2017, S. 371, 388.

[4] Siehe Kapitel 2.4.

[5] Zur bedeutenden Rolle der Kommunikation sowie für eine Überblick über Theorie und Praxisbeispiele vgl. Deutinger, Gerhild: Kommunikation im Change. Erfolgreich kommunizieren in Veränderungsprozessen, Berlin, 2017.