5.2. Kultur verändern

Eine traditionelle konformistische Organisation, die stark hierarchisch geprägt ist, muss eine Kulturveränderung einleiten, wenn sie den komplexen Herausforderungen, die im heutigen Zeitalter an Unternehmen gestellt werden, gewachsen sein will. Das Entwicklungsmodell „Spiral Dynamics“, bietet Unternehmen durch eine sogenannte Metaperspektive eine Möglichkeit, diesen Herausforderungen gerecht zu werden. Diese andere Perspektive ermöglicht es Menschen, neue mutige Handlungsoptionen zu entwerfen, die sie befähigen, Konflikte zu entschärfen, die Bedürfnisse von Individuen und Kollektiven in ihrer Unterschiedlichkeit zu würdigen, diese zu integrieren und Synergien zu heben.[1]

Der erste Impuls zur Entwicklung eines umfassenden evolutionären Bewusstseinsmodells begann mit dem US-amerikanischen Psychologen Clare Graves. Aufbauend auf seiner Pionierarbeitet entwickelten die Autoren Don Beck und Chris Cowan die Theorie zu dem Modell Spiral Dynamics. Dieses enthält auch viele Parallelen zur allgemeinen Bedürfnistheorie des Psychologen Abraham Maslow. Nach dem Verständnis von Maslow versuchen Menschen immer zuerst die Bedürfnisse niederer Stufen zu befriedigen und danach die Bedürfnisse höherer Stufen.[2] In dem Modell von Spiral Dynamics wird die Stufe der Bedürfnisbefriedigung zur Verdeutlichung in Farben aufgeteilt. Betrachtet man dieses 8-stufige Model in Bezug auf eine Kulturveränderung von Unternehmen, lassen sie sich die einzelnen Farbstufen wie folgt darstellen. Die erste Stufe (beige) kennzeichnet die Kultur des Überlebens. Hier geht es einzig um das Überleben des Menschen. Nahrung, Wasser, Wärme, Sex und Sicherheit haben Vorrang. Für Unternehmen spielt diese Ebene noch keine große Rolle. In Unternehmen in der die Stufe der Kultur der Zugehörigkeit (purpur) dominiert, bestimmt der Chef bzw. Eigentümer allein die Zielrichtung. Das Unternehmen ist sehr familiär geprägt, jeder Mitarbeiter ist tief mit dem Unternehmen verbunden und stolz, dazu zu gehören. In der dritten Stufe, der Kultur der Macht (rot), werden mutig und schnell Entscheidungen getroffen. Allerdings denkt jeder zunächst noch primär an sich und seine eigenen Vorteile. In Krisensituation funktionieren Taskforce-Einheiten zur Bewältigung einer Krise sehr gut. An oberster Stelle in der Kultur der Ordnung (blau), der vierten Stufe, stehen Regeln, Strukturen und Gerechtigkeit. Zwischen den Mitarbeitern herrscht Distanz und Kühle. Es existiert ein Verhaltenskodex, der Recht und Unrecht beschreibt. Prozesse werden immer weiter verbessert und die Qualität dadurch angehoben. Ziele und Cleverness sind die bedeutenden Faktoren in der fünften Stufe, der Kultur des Erfolges (orange). Ist diese Kultur allerdings zu stark ausgeprägt, das heißt ein zu großer Fokus auf der Zielerreichung und ein zu geringer auf Menschlichkeit, kann es zur Ressourcenausbeutung kommen. Die Kultur der Gemeinschaft (grün) markiert die sechste Stufe. Sie ist geprägt durch Zusammenarbeit, Gefühle, Menschlichkeit, Ethik, Harmonie, Diversität. Es herrscht eine große menschliche Wärme im Unternehmen. In der vorletzten Stufe, der systemischen Kultur (gelb), ist der Blick auf die Zukunft ausgerichtet. Hohe strategische Qualität, Innovation, Agilität, zeichnet diese Kultur aus. Es existiert eine verbundene Art der Arbeit mit Team, Kunde und Produkt. Alle Mitglieder schauen auf das große Ganze. In der höchsten Stufe des Modells ist die holistische Kultur (türkis) erreicht und die Trennung zwischen dem, was Menschen fühlen, wissen und tun vollkommen aufgehoben. Jeder ist mit dem Herzen verbunden. Dinge, die nachhaltig keinen Sinn ergeben, sind nicht wichtig. Es herrscht eine Vereinigung zwischen Fühlen und Wissen und eine umfassende Verantwortung.

Jeder dieser Übergänge in eine neue Entwicklungsstufe wird möglich, sofern die Beteiligten in der Lage sind, die Perspektive zu verändern. Das bedeutet, dass alte Gewohnheiten abgelegt werden müssen und die Bereitschaft herrscht, sich auf Neues einzulassen. Der größte Sprung in diesem Entwicklungsmodell ist vermutlich der in die systemische Kultur. Hier müssen Menschen ihre Selbstbezogenheit überwinden, indem sie sich aus der Distanz betrachten. Denn nur auf diese Weise können Bedenken und Angst zu Vertrauen werden, was es Unternehmensführungen erlaubt, das Bedürfnis nach Kontrolle zu verringern. Dabei wird von einer Haltung ausgegangen, in der Veränderungen und Misserfolge gut sind, da erst durch sie Lernen und Weiterentwicklungsprozesse ermöglicht werden.

Dieses idealtypische Entwicklungsmodell verdeutlicht, wie wichtig es bei einer Transformation zu einem agilen Unternehmen ist, dass alle bestehenden Hierarchieebenen einbezogen und vom Mehrwert des Wandels überzeugt werden müssen. Dies soll im Folgenden näher beschrieben werden.

[1]http://spiraldynamics-integral.de/

. Zuletzt geprüft am 07.01.2021.

[2] https://de.wikipedia.org/wiki/Maslowsche_Bed%C3%BCrfnishierarchie. Zuletzt geprüft am 14.01.2021.