7. Fazit

Die Frage, ob sich klassisch-hierarchisch geführte Unternehmen prinzipiell zu einer agilen Organisation entwickeln lassen, lässt sich grundsätzlich mit einem „Ja“ beantworten. Auch in stark durch Behörden regulierten Unternehmen, wie zum Beispiel der pharmazeutischen Industrie, ist die Einführung von Agilität möglich. Organigramme, Stellenbeschreibungen und Funktionen können zwar nicht komplett abgeschafft werden, aber Selbstorganisation und die damit verbundene Verantwortungsübernahme von Mitarbeitern und Teams kann auch hier zu einer Kulturveränderung – einem agilen Mindset führen. Ob die Einführung von Agilität in allen Bereichen eines Unternehmens notwendig ist und mit welcher Geschwindigkeit die Transformation durchgeführt werden sollte, hängt allerdings von jedem Unternehmen selbst ab.

Ein Standardmodell, das bei der Einführung angewendet werden kann, gibt es nicht. Jedoch gibt es eine Vielzahl von Ratschlägen und Modellen an denen Unternehmen sich orientieren können. Jedes Unternehmen muss für sich selbst herausfinden, welche Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllt werden müssen, damit eine Transformation gelingen kann. Denn Agilität bedeutet Anpassungsfähigkeit.

Heutzutage müssen Unternehmen maximal anpassungsfähig sein, um in unserer komplexen Arbeitswelt zurecht zu kommen. Starre, unflexible Hierarchien sind eher hinderlich in der VUKA-Welt. Um eine agile Organisation innerhalb eines Unternehmens aufzubauen, müssen die Mitarbeiter, die Führungskräfte und die Unternehmensleitung beweglich und agil sein. Das agile Manifest gibt Unternehmen eine Richtung für die Transformation vor, in denen Werte und Prinzipien leitend sind. Selbstorganisation, Transparenz, Kundenorientierung und kontinuierliches Lernen spielen eine sehr bedeutende Rolle. Um ein Unternehmen von einer „modernen leistungsorientierten Organisation“ zu einer „integralen evolutionären Organisation“ zu transformieren, muss die Unternehmensleitung den Sinn und das damit verbundene „Wozu“ an alle Mitarbeiter und Führungskräfte vermitteln und eine Kulturveränderung einleiten. Anstelle von Druck und Kontrolle tritt Vertrauen und Verantwortungsübernahme von jedem einzelnen innerhalb des Unternehmens. Ein neues Denken ermöglicht dieses agile Mindset, da vor allem Mitarbeiter mit einem dynamischen Selbstbild eine Kultur des Vertrauens, der Entwicklung und der Teamarbeit erschaffen. So können selbstorganisierende Teams Einzug nehmen und die klassischen Hierarchiestrukturen ersetzen. In einer auf Vertrauen basierenden Selbstorganisation, in der alle Mitarbeiter eigenverantwortlich daran arbeiten, den Zweck heutiger Unternehmen zu erfüllen, um Wachstum zu generieren, wird vor allem eins erreicht: die Zufriedenheit des Kunden.

Grundlegend lässt sich sagen, dass die erfolgreiche Einführung von Agilität zu einer Effizienz- und Produktivitätssteigerung, sowie zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit führt. Die Einführung und der damit verbundene Unternehmenserfolg kann allerdings durch bestimmte Faktoren gehemmt oder verlangsamt werden. Ein wichtiger Faktor für den Erfolg ist die Veränderung des Mindsets. Der erforderliche Mindset-Change wird nicht bei allen Mitarbeitern und Führungskräften gleich schnell voranschreiten. Eventuell bleibt er bei manchen sogar komplett aus. Damit muss ein Unternehmen umgehen und entsprechend korrigierende Maßnahmen einleiten, um die Transformation nicht scheitern zu lassen. Führungskräfte der alten Generation, denen Statussymbole und Titel, Kontrolle und Macht wichtig sind, müssen sich zu „dienenden“ Führungskräften entwickeln. Coaching und Beratung in der Anwendung der agilen Methoden und Werkzeuge, sowie Selbstreflektion und Feedback ist gewünscht.