2.2.5.1. Der klassische Collaborative Planning Prozess

Ein typischer Prozess zur unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit besteht aus folgenden 6 Phasen:¹²²

• 1. Vereinbarung
• 2. Lokale Planung
• 3. Planungsaustausch
• 4. Verhandlung und Umgang mit Ausnahmesituationen
• 5. Planung Durchführung
• 6. Leistungsmessung

Abb. 12: Phasen eines generischen Collaborative Planning Prozesses¹²³

1. Vereinbarung

In der Vereinbarung einer Collaborative Geschäftsbeziehung fließt das Ziel einer formalen Vereinbarung über die gemeinsame Art und Weise einer Zusammenarbeit ein. Vier Hauptthemen müssen dabei berücksichtigt werden:¹²⁴ Engagement und Ergebnis, Planungshorizont, Zeithorizont der Collaboration und ein abgestimmtes Konfliktlösungsverfahren im Falle von Uneinigkeit. In der gemeinsamen Vereinbarung wird die Collaboration auf drei Planungshorizonte (langfristige, mittelfristige und kurzfristige) angewendet. Danach können ein Lieferant und ein Kunde ihre collaborativen Planungsprozesse miteinander abgleichen, indem sie ihre korrespondierenden lokal domain Planungsprozesse verbinden. Die Abbildung 13 zeigt die langfristige, mittelfristige und kurzfristige Collaboration der Zusammenarbeit. Die erzeugten Pläne müssen anschließend lokal disaggregiert werden.

Abb. 13: Langfristige, mittelfristige und kurzfristige Zusammenarbeit¹²⁵

Wie bereits erwähnt, deckt eine Collaboration einen bestimmten Zeithorizont ab. Dieser Horizont wird gewöhnlich in verschiedene Zeitphasen unterteilt, die jeweils ein bestimmtes Maß an Entscheidungsflexibilität bieten. (siehe Abbildung 14)

Die Vergangenheitswerte zeigen Tatsachen in einer Collaboration auf, wie etwa bestellte und gelieferte Mengen, Lagermengen, etc., auf diesen Tatsachen aufbauend beruht die Planung der zukünftigen Entwicklung einer Collaboration. Die eingefrorene Phase deckt den nächsten Zeitraum ab, zum Beispiel die nächsten vier Wochen. In diesem Zeithorizont ist der Plan zur Abwicklung fixiert. Während der Festlegungsphase wird der Plan nachgeprüft und für eine Fixierung freigegeben. Die Länge der Festlegungsphase hängt davon ab, wie lange der Prozess zur Einigung über den Plan dauert. Die Vorschauphase deckt die restliche Zeit des Planungshorizonts ab.¹²⁶

Abb. 14: Zeitphasen einer Zusammenarbeit¹²⁷

In der Vereinbarung wird das Rahmenwerk der Collaboration aufgebaut. Die Vereinbarung besteht aus einem Management-Konsens zur vertrauenswürdigen Kooperationen sowie einer Definition vom gemeinsamen Zielen, Objekten und Erfolgskennzahlen.

2. Lokale Planung

Der Planer organisiert seine zukünftigen Aktivitäten in einem local planning domain Plan, der die vorliegende lokale Planungssituation, seine individuelle Funktion, aktuelle interne Informationen, Prozess-Know-how und Annahmen über Umfeld Entwicklungen in Betracht zieht.¹²⁸ In einem Entscheidungsprozess werden mehrere Pläne entworfen, evaluiert und objektiv eingestuft, um schlussendlich den besten Plan umsetzen zu können.

3. Planungsaustausch

Der Planungsaustausch ist der Startpunkt für die Verhandlungen und ist dabei im höchsten Maße sensibel. Die Partner beabsichtigen mit dem Austausch der Informationen die Planungsgenauigkeit zu erhöhen. In der Vereinbarungsphase einer Collaboration werden Objekte definiert, wie etwa bestimmte Produkte über die Daten ausgetauscht werden.¹²⁹ Die Quellen für die Daten können etwa Transaktionsdaten von Lieferanten und Kunden sein, die in einem ERP-System gehalten werden. Es können auch Daten eines APS-Systems ausgetauscht werden, wie etwa der prognostizierte Bedarf oder Liefervereinbarungen. Der Austausch der Daten wird über Workflows definiert und die Übertragungsart festgelegt.

4. Verhandlungen und Umgang mit Ausnahmesituationen

Der Informationsaustausch erfolgt unter den im Voraus festgelegten Bedingungen und Vereinbarungen der Zusammenarbeit. Eine derartige Vorgangsweise ermöglicht es den Partnern, die Effizienz der Zielerreichung zu messen und einen Überblick über den Planungsstand zu erhalten. Abweichungen von einer bestimmten Messgröße müssen einen Prozess auslösen, der den Prozess wieder verbessert oder eine Ausnahme zulässt.¹³⁰ Bei einer Abweichung wird ein Verhandlungsprozess zwischen den Partnern initiiert, mit dem Ziel, entweder eine gemeinsame Abgleichung der Pläne zu erreichen oder das erwünschte Verhalten der Supply Chain zu erzielen. (z. B. weniger Nervosität in der Planung, kein Überreagieren auf kleine Planabweichungen). Sollten gravierende oder strukturelle Änderungen auftreten, so kann an dieser Stelle auch der Verhandlungsprozess beendet werden.

• Einige Beispiele für spezifische Planungsprobleme:
• Fehleranpassung von prognostizierter Nachfrage
• Verstoß gegen Mindestabnahmemengen-Vereinbarung
• Fehlende Reaktion des Lieferanten, um einem prognostizierten Bedarf zu decken

Es müssen Regeln aufgestellt werden, die einen bestimmten Informationsfluss auslösen und somit auf gravierende Planungsprobleme hindeuten. Diese Regeln müssen auf Planungsobjekte bezogen sein, wie Ressourcenengpass oder auf Materialien die eine Verspätung signalisieren.¹³¹

5. Plandurchführung

Nachdem der Plan endgültig angepasst und verabschiedet wurde, führt dieser zu Nachschub-, Produktions- und Beschaffungsaufträgen, die dazu dienen, gemeinsame Ziele zu erfüllen. Die Ausführung findet in Transaktionssystemen (z. B. SAP R/3) statt, wo die Aufträge umgesetzt und ausgeführt werden.¹³²

6. Leistungsmessung

Im Rahmen eines rollierenden Planungsprozesses werden zu vereinbarten Zeitpunkten Plan-Ist-Vergleiche durchgeführt, um die Effekte der Zusammenarbeit zu messen. Am ehesten werden die Ergebnisse akzeptiert, wenn es sich um eine Win-Win-Situation handelt.¹³³ Schwieriger wird es, wenn ein Partner bei der Umsetzung des Plans Nachteile hat, so müssen Kompensationen geleistet werden, um die Collaboration aufrechtzuerhalten. Zur Messung werden die Abweichungen zu den lokalen Plänen herangezogen.

Tab. 3: Bewertung Collaborative Planning¹³⁴

¹²² Vgl. Kilger et. al. (2010), S. 317.
¹²³ Quelle: Originalgetreu übernommen Kilger et. al. (2010), S. 318.
¹²⁴ Vgl. Anderson/Narus (2004), S. 25.
¹²⁵ Quelle: Originalgetreu übernommen Kilger et. al. (2010), S. 318.
¹²⁶ Vgl. Kilger et. al. (2010), S. 320.
¹²⁷ Quelle: Originalgetreu übernommen Kilger et. al. (2010), S. 320.
¹²⁸ Vgl. Kilger et. al. (2010), S. 320.
¹²⁹ Vgl. Kilger et. al. (2010), S. 320.
¹³⁰ Vgl. Kilger et. al. (2010), S. 321f.
¹³¹ Vgl. Kilger et. al. (2010), S. 322.
¹³² Vgl. Kilger et. al. (2010), S. 323.
¹³³ Vgl. Kilger et. al. (2010), S. 323.
¹³⁴ Quelle: Kilger et. al. (2010), S. 317ff. (leicht modifiziert)