2.2.1. Supply Chain Management

In Unternehmen wird heutzutage die Konzentration auf das, was sie am besten können gelegt - die Kernkompetenzen. Dies hat zur Folge, dass Sachgüter und Dienstleistungen nicht mehr vollständig von einem Unternehmen hergestellt werden und sie deshalb von den an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen abhängig sind.³⁵

Diese Erkenntnis führt zu vielen neuen Herausforderungen, rechtlich selbstständige Unternehmen zur Zusammenarbeit zu bringen und deren Material-, Information- und Geldflüsse zu koordinieren.³⁶ SCM wurde in den 1990ern in den Sprachgebrauch integriert.

Das Motiv war damals die Eliminierung der Barrieren zwischen Handelspartnern, mit dem eindeutigen Ziel, die Synchronisation der Informationen untereinander zu vereinfachen. Ein sehr enger Kontakt zwischen den Supply Chain Partnern ist heute der Schlüssel zum Erfolg.

Der Gegenstand des SCM ist ein Wertschöpfungsnetzwerk, bestehend aus einem Netzwerk von Organisationen, die an den wertschöpfenden Prozessen zur Erzeugung von Sachgüter und Dienstleistungen von Kunden beteiligt sind.³⁷

Das Konzept des SCM berücksichtigt die Gestaltung von Netzwerken, die Planung der Aktivitäten und die ganzheitliche Überwachung der Steuerung dieser Aktivitäten.³⁸ (siehe Abbildung 2)

Gestaltung, Planung und Steuerung des Supply Chain Managements" class="wp-image-11860 size-full" height="297" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abb.-2-Gestaltung-Planung-und-Steuerung-des-Supply-Chain-Managements.png" width="425"> Abb. 2: Gestaltung, Planung und Steuerung des Supply Chain Managements³⁹

Supply Chain Management und der Bezug zur strategischen Entscheidung

Nach Porter besteht eine Strategie in der „ ...creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities.”⁴⁰ Ein Unternehmen kann sich eine vorteilhafte Wettbewerbsposition verschaffen, in dem es entweder andere Aktivitäten als die übrigen Wettbewerber durchführt oder indem es gleiche Aktivitäten anders ausführt.⁴¹ Ein weiterer und wesentlicher Teil der Strategie besteht in der Abstimmung der Aktivitäten innerhalb der SC. „The success of strategy depends on doing many things well – not just a few – and integrating among them.”⁴² Eine Strategie kann nur erfolgreich sein, wenn die Aktivitäten aufeinander zugeschnitten sind, besser noch, wenn sie sich gegenseitig unterstützen.⁴³ Porter bezeichnet als die höchste Stufe des „Fit“ - auch als Optimierung des Aufwand – der dann erreicht wird, wenn die Aktivitäten koordiniert und Informationen mit dem Ziel ausgetauscht werden, Redundanzen zu beseitigen und Verschwendung zu eliminieren.⁴⁴

Zur Bestimmung der Unternehmensstrategie gibt es im Wesentlichen zwei Denkschulen:⁴⁵

• den ressourcenbasierten Ansatz
• den marktbasierten Ansatz

Als Ressource kommen nach dem Ansatz von Barney in Betracht „ ... all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc., controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness”⁴⁶ Der Schwerpunkt liegt bei einer bestmöglichen Nutzung und Weiterentwicklung des Potenzials von vorhandenen Ressourcen. Mit dem marktbasierten Ansatz von Porter, wird nach einer Industrie und den dazu gehörenden Märkten Ausschau gehalten, in der ein Unternehmen am erfolgreichsten im Wettbewerb bestehen kann.⁴⁷ Die Stärken des Wettbewerbs werden bestimmt durch die vorhandenen Wettbewerber, die potentiellen Neueinsteiger, die Macht der Käufer und Lieferanten und den bestmöglichen Dienstleistungen und Ersatzprodukten.⁴⁸ Diese beiden Denkansätze ergänzen sich sehr gut.

Prozessgetriebene Supply Chain Managementansätze

Es werden diejenigen SCM-Ansätze beschrieben, die eine zeit- und kostenoptimale Gestaltung der Supply Chain ermöglichen. Die wesentlichen und im Folgenden genannten Konzepte sind Just-in-Time (JIT), Quick Response (QR), Continuous Replenishment (CR), Vendor Management Inventory (VMI).

• Just-in-Time (JIT) verfolgt das Ziel, die Bevorratung zu reduzieren bzw. ganz zu eliminieren, um somit weitgehend die Kapitalbindung zu entgehen. Dazu ist es notwendig die Bedarfsmengen so genau wie möglich zu ermitteln, um die pünktlichen Lieferungen zum gewünschten Termin erfüllen zu können. Die Bedarfsmengen kommen ohne Zwischenlagerung direkt zur Weiterverarbeitung in die Produktion. Die Produktion wird also auf die Bedürfnisse des Marktes ausgelegt.⁴⁹
• Quick Response (QR) werden die sogenannten Point-of-Sales (POS)-Daten auf direktem Weg zum Hersteller übertragen, meist unter Anwendung von EDI-Technologien. Der Lieferant beliefert, nach Erhalt der Bestellung, entsprechend kurzfristig und ohne Beibehaltung umfangreicher Lager den Kunden mit den nötigen Waren.⁵⁰ Bei Quick Response (QR) handelt es sich um ein auf einem nachfragegesteuerten Pull-Prinzip basierendes Belieferung- bzw. Distributionskonzept, das oft als Weiterentwicklung des JIT-Konzepts für Produkte mit stark schwankenden Absatzverläufen bezeichnet wird.⁵¹
• Continuous Replenishment (CR) auch als kontinuierliche Nachfüllung bezeichnet. Hier wird täglich der Lieferant über die effektiven Verkäufe oder Lieferungen informiert und verpflichtet sich zu einer kontinuierlichen Nachfüllung, ohne Lieferausfall und ohne Nachfüllauftrag.⁵²
• Vendor Management Inventory (VMI) wird auch als verkäufergeführter Bestand bezeichnet. Es werden die Bestandsdaten des Kunden für den Lieferanten sichtbar und der Lieferant ist verantwortlich für die Führung der Bestände, so wie sie vom Kunden gefordert werden.⁵³ Der Lieferant ist für die rechtzeitige Nachfüllung sowie die Rückholung von beschädigten Gütern verantwortlich. Der Vorteil von VMI ist durch ein Konsignationslager beim Kunden erreichbar.⁵⁴

³⁵ Vgl. Stadtler et. al. (2010), S. 1.
³⁶ Vgl. Stadtler et. al. (2010), S. 1.
³⁷ Vgl. Stadtler et. al. (2010), S. 1.
³⁸ Vgl. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 13.
³⁹ Quelle: Hellingrath (2008), S. 459.
⁴⁰ Porter (1998b), S. 55.
⁴¹ Vgl. Stadtler et. al. (2010), S. 19.
⁴² Porter (1998b), S. 64.
⁴³ Vgl. Stadtler et. al. (2010), S. 19.
⁴⁴ Vgl. Porter (1998b), S. 62.
⁴⁵ Vgl. Stadtler et. al. (2010), S. 20.
⁴⁶ Barney (1991), S. 101.
⁴⁷ Vgl. Porter (1998b), S. 3ff.
⁴⁸ Vgl. Stadler et. al. (2010), S. 21.
⁴⁹ Vgl. Thaler (2001), S. 176f.
⁵⁰ Vgl. Busch et. al. (2002), S. 16.
⁵¹ Vgl. Brehm/Ferencak (2001), S. 6.