2.1. Bedeutung und Merkmale von Projekten

Die organisatorische und hierarchische Struktur von Unternehmen entspricht typischerweise Aufgabengebieten, Prozessen oder Geschäftsfeldern. Diese Ausprägungen haben gemeinsam, dass sich ihre Ausgestaltung an den Aktivitäten zur Leistungserstellung und Marktbearbeitung orientiert. Die sogenannte Linienorganisation ist deshalb auch nur begrenzt geeignet, für sie atypische, umfangreiche Aktivitäten zweckmäßig umzusetzen.

Dies gilt insbesondere für Maßnahmen zur Gestaltung des Unternehmens selbst. Kleinere Veränderungen können im Zuge eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses aus der Linienorganisation heraus bewirkt werden (evolutionäres Modell). Organisatorischer Wandel erfolgt jedoch, z. B. bei Restrukturierungsmaßnahmen oder bei der Erschließung neuer Strategischer Geschäftsfelder, als grundlegende und bereichsübergreifende Neuausrichtung des Unternehmens. Der damit ausgelöste Umbruch vorhandener Strukturen (revolutionäres Modell) sollte außerhalb der bestehenden Linienorganisation vollzogen werden. Aus diesem Grund werden solche Maßnahmen meist als Projekt durchgeführt.¹

„Projekte sind einmalige und neuartige Vorhaben, die zeitlich begrenzt sind, besondere Komplexität aufweisen und interdisziplinär durchgeführt werden.“² Das Deutsche Institut für Normung benennt eine Reihe weiterer typischer Merkmale von Projekten³:

• Konkrete Zielsetzung
• Finanzielle, personelle und anderweitige Restriktionen
• Spezifische Projektrisiken
• Spezifische Organisationsform und Projektkultur
• Hoch dynamisches Projektumfeld

Besonders im Merkmal „hoch dynamisches Umfeld“ kommt die herausragende Rolle von Projekten als Instrument zur Bewältigung des unternehmerischen bzw. organisatorischen Wandels zur Geltung.

Die aktive Gestaltung von Veränderungen mit dem Ziel einer langfristigen Sicherung des Unternehmensfortbestandes, ist jedoch ebenso die Kernaufgabe von Strategieprozessen.⁴ Die Umsetzung strategischer Ziele weist viele Merkmale auf, welche auch auf Projekte zutreffen, z. B. hohe Komplexität, zeitliche Befristung und Neuartigkeit. Zudem werden bereichsübergreifend Ressourcen beansprucht und grundlegende organisatorische Veränderungen vorgenommen. Auf Grund der hohen Deckungsgleichheit werden deshalb Maßnahmen zur Umsetzung strategischer Ziele i. d. R. in der Organisationsform eines Projektes durchgeführt.⁵

Projekte stellen als temporäre Organisationseinheit gewissermaßen einen Fremdkörper in der Organisation des Unternehmens dar. Dem entsprechend kommt ihrer Integration in die Unternehmensorganisation eine hohe Bedeutung für den Erfolg der Projekte zu.⁶ In Abhängigkeit vom jeweiligen Unternehmen und der darin herrschenden Unternehmenskultur kann das vom Institut für Normung benannte Projektmerkmal einer spezifischen Organisationsform verschiedene Ausprägungen annehmen:

• Die Stabs-Projektorganisation mit unveränderter Linienhierarchie: Der Projektkoordinator wird als Stabstelle der Geschäftsleitung ohne eigene Weisungsbefugnisse installiert. Ein in der Hierarchie möglichst hoch angesiedelter Projektsponsor aus dem wesentlich betroffenen Bereich tritt als Promotor des Projektes auf.
• Die Matrix-Projektorganisation⁷ mit einer Doppelunterstellung der Mitarbeiter: Der Projektleiter ist weisungsbefugt in Bezug auf alle Projektfragen und direkt der Unternehmensleitung unterstellt. Die hieraus resultierende Verantwortungsüberschneidung mit der Linienorganisation setzt entsprechende Konfliktlösungskompetenzen voraus. Empirische Untersuchungen belegen, dass diese Organisationsform der Projekte, zumindest in Großunternehmen, am weitesten verbreitet ist.
• Die reine Projektorganisation als eigene Organisationseinheit: Die Projektmitarbeiter werden aus der Linienorganisation herausgelöst und dem Projektleiter befristet als Vorgesetzten unterstellt. Dieser kann dadurch eine hohe Verantwortung für die Zielerreichung des Projektes wahrnehmen und den Mitarbeitern werden entsprechende zeitliche Freiräume für die Projektarbeit geschaffen.⁸

Projekte in ihrer unternehmensspezifischen Ausprägung stellen somit zeitlich begrenzte Organisationsformen dar, die zur Durchsetzung wesentlicher Veränderungen notwendig sind und als Instrument der Umsetzung strategischer Ziele eingesetzt werden. Aus einem einzelnen Projekt resultieren noch keine Anforderungen an ein MPM und die PPP. Es ist jedoch ihr elementarer Baustein.

¹ Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.29 und Seidl J. (Koordination), S.9
² Gassmann O. (Praxiswissen), S.6
³ Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.5, Gassmann O. (Praxiswissen), S.6 nach DIN 69901 und Seidl J. (Koordination), S. 10f.
⁴ Vgl. Baum H. G. / Coenenberg A. G. / Günther T. (Strategisches Controlling), S. 27ff. und Bea F. X. / Scheurer S. / Hesselmann S. (Projektmanagement), S.417
⁵ Vgl. Wollmann P. (Projektportfolio-Management), S.43, Kunz C. (Strategisches Multiprojektmanagement), S.7ff. und Becker W. / Kunz C. (Großunternehmen), S.10 und S.15
⁶ Vgl. Gassmann O. (Praxiswissen), S.36
⁷ Vgl. Becker W. / Kunz C. (Großunternehmen), S.14f.
⁸ Vgl. Gassmann O. (Praxiswissen), S.36ff.