2.3. Managementziele in Einzel- und Mehrprojektsituationen

Projektmanagement umfasst die Planung, Steuerung, Kontrolle und Führung von Projekten. Es ist grundsätzlich auf die Leitung von Einzelprojekten ausgerichtet. Mit Hilfe von Stakeholder- und Risikoanalysen sowie im Zuge des Ressourcenmanagements wird jedoch auch das Umfeld des Projektes in der Einzelprojektsteuerung betrachtet.¹⁷ Die Verantwortung für den Projekterfolg liegt i. d. R. beim Projektleiter. Er ist für eine hohe Effizienz des Projektes zuständig, d. h. die angestrebten Projektziele sollen mit dem kleinstmöglichen Ressourceneinsatz erreicht werden. Er verfolgt somit eine Minimierungsstrategie.¹⁸

In einer Mehrprojektsituation entsteht auf Grund von Wechselwirkungen zwischen den Projekten, der im vorhergehenden Kapitel beschriebene zusätzliche Koordinationsbedarf. Hinzu kommt, dass die verschiedenen Projekte faktisch in einem macht- und ressourcen-politischen Wettbewerb stehen.¹⁹,²⁰ In Mehrprojektsituationen ist deshalb eine Optimierung der gesamten Projektergebnisse hinsichtlich der angestrebten Unternehmensziele zweckmäßig. Insofern wird eine Maximierungsstrategie verfolgt, indem möglichst effektive Projekte ausgewählt werden und sich die Ressourcenzuweisung an den Projektprioritäten ausrichtet.²¹

Entsprechend den dargestellten Mehrprojektsituationen (siehe Kapitel 2.2) lassen sich Projektprogramm- und Projektportfoliomanagement unterscheiden. „Unter Programmmanagement versteht man eine zeitlich befristete Managementaufgabe, welche die gestaltende Planung, übergreifende Leitung und das Controlling einer definierten Menge zusammengehöriger Projekte umfasst, die einem gemeinsamen übergreifenden Ziel dienen.“²² Das Management trägt dabei die Ergebnis- und Budgetverantwortung. Nach Erreichen der Programmziele wird das Programmmanagement aufgelöst.²³

Auf Grund der Ausrichtung des Projektprogrammes auf ein gemeinsames Ziel wird das Management, wie beim Einzelprojekt, die Effizienz der Projektmaßnahmen zur Zielerreichung in den Vordergrund stellen. Gleichzeitig kann es durch Ressourcenverschiebungen zwischen den Projekten auch begrenzt Einfluss auf die Effektivität der Maßnahmen im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele ausüben.

„Unter Projektportfoliomanagement versteht man die permanente Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung aller Projekte einer Organisation (...).“²⁴ Hauptziele dabei sind die Gewährleistung einer wirtschaftlichen Erreichung aller Projektergebnisse sowie die Identifikation der geeignetsten Projekte im Zuge der Projektselektion. Das Projektportfoliomanagement hat dazu eine periodisch wiederkehrende Bewertung möglicher Projekte sicherzustellen, wobei sich die Bewertungskriterien an den strategischen Unternehmenszielen orientieren. Da es sich um eine fortlaufende Aufgabe handelt, ist Projektportfoliomanagement zeitlich nicht befristet. Seine organisatorische Verankerung erfolgt innerhalb der Linienorganisation. Um der strategischen Bedeutung der Projektauswahl gerecht zu werden, wird das Portfoliomanagement häufig an hoher hierarchischer Position angesiedelt.²⁵

Die Verantwortung des Projektportfoliomanagements für die Sicherstellung einer aus Sicht des Unternehmens optimalen Projektauswahl mündet in einem effektiven Projektportfolio. Der Erfolg der im Portfolio enthaltenen Projekte und Programme sowie die Effizienz ihrer Durchführung liegen hingegen, wie vorab dargestellt, in Verantwortung des Projekt- oder Programmmanagements.²⁶ Seitens des Portfoliomanagements erfolgt jedoch eine Überwachung und Berichterstattung der Projekterfolge an die Geschäftsführungsebene.

Auf Grund unterschiedlicher Zielsetzungen finden somit beim Management von Einzel- und Mehrprojektsituationen verschiedene Optimierungsstrategien Anwendung. Während Einzelprojekt- und Projektprogramm-Management primär auf eine Steigerung der Effizienz der Projektmaßnahmen abzielen, soll beim Projektportfoliomanagement eine Erhöhung der Effektivität des Portfolios erreicht werden. Letzteres besitzt damit eine viel stärker ausgeprägte strategische Komponente.²⁷

¹⁷ Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.11f.
¹⁸ Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.33
¹⁹ Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.11f.
²⁰ Dies gilt jedoch nur, wenn die benötigten Ressourcen des Unternehmens begrenzt zur Verfügung stehen, wie es aber im Allgemeinen der Fall ist.
²¹ Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.33 und Emslander P. / Basten D. / Messerschmidt M. (Mit weniger mehr erreichen), S.7
²² Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.9
²³ Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.10 sowie Kunz C. (Strategisches Multiprojektmanagement), S.21
²⁴ Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.10
²⁵ Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.10 und Seidl J. (Koordination), S.11
²⁶ Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.10 und S. 27
²⁷ Siehe Anhang 1: Projekt-, Programm- und Projektportfoliomanagement im Vergleich