4.3. Planungsprozess zum Projektportfolio

Der unternehmensweite Planungsprozess setzt sich in der SKL aus verschiedenen Teilprozessen zusammen. Dabei ist der Strategieentwicklungsprozess dem Teilprozess zur mittelfristigen Unternehmensplanung⁹⁶ zeitlich vorangestellt. Die PPP stellt einen Querschnittsprozess dar, indem sie Impulse der Strategieentwicklung aufnimmt, in der Portfolioentscheidung verarbeitet und Informationen über notwendige Projektbudgets und damit angestrebte Ertragssteigerungen der Planungsperiode an die mittelfristige Unternehmensplanung abgibt. Die Verarbeitung der Informationen erfolgt auf Grund der Wechselwirkungen nicht allein top-down, sondern findet im Gegenstromverfahren statt, d. h. von der mittelfristigen Unternehmensplanung gehen bottom-up auch Impulse für die PPP aus und von dieser wiederum für die Strategieentwicklung.

Die Geschäftsstrategie der SKL wird im Strategieentwicklungsprozess jährlich rollierend überprüft. Darin werden strategische Ziele der Perspektiven Finanzen/Risiko, Kunde/Vertrieb, Personal/Führung und Organisation/Prozesse definiert und um Kernaussagen zur Gemeinwohlorientierung des Instituts ergänzt. Die Strategie umfasst in Analogie zum Planungszeitraum der mittelfristigen Unternehmensplanung die kommenden 3 Geschäftsjahre als Zeithorizont. Insofern ist grundsätzlich auch der Planungszeitraum für das Projektportfolio auf 3 Jahre ausgelegt. In Anbetracht der hohen Dynamik des Unternehmensumfeldes erfolgt eine finale Beschlussfassung jedoch nur für Projekte des kommenden Geschäftsjahrs. Für den restlichen Zeitraum wird lediglich ein Ausblick gegeben.

Auslöser der PPP sind der Beginn des Strategieentwicklungsprozesses der SKL (Standardfall) oder unterjährig zwingend notwendige Portfolioanpassungen (Ausnahmefall). Im Folgenden wird der Standardfall beschrieben. In einem ersten Schritt analysieren MPM und Referat Strategieentwicklung den vorliegenden Strategieentwurf auf ableitbare Projektmaßnahmen. Gleichzeit wird vom MPM eine Vollerhebung möglicher Projekte der Planungsperiode vorgenommen, indem Projektideen aller Organisationseinheiten strukturiert abgefragt werden. Die i. d. R. zahlreichen Einreichungen und die aus der Strategie abgeleiteten Maßnahmen werden durch das MPM konsolidiert. Es erfolgt eine Plausibilisierung der Projektideen mit Hilfe definierter Projektkriterien. Diese beinhalten Mindestanforderungen an ein Projekt und Indizien für einen Projektcharakter.⁹⁷ Das Ergebnis ist ein sogenanntes Short-Listing möglicher Projekte des kommenden Projektportfolios.

Die jeweils verantwortlichen Organisationseinheiten werden nun vom MPM aufgefordert, für die gelisteten Projektideen standardisierte Projektsteckbriefe (Projektanträge) zu erstellen und mit den betroffenen Bereichen abzustimmen. Die Steckbriefe beinhalten neben Projektzielen, Projektbudgets und den Bedarf an Mitarbeiterressourcen auch Expertenschätzungen zu Notwendigkeit, Risiko bei Nichtumsetzung, Beitrag zur Strategieumsetzung und langfristigem betriebswirtschaftlichen Mehrwert des Projektes als Grundlage des im Anschluss durchzuführenden Projektscoring.

Die eingereichten Projektsteckbriefe werden vom MPM qualitätsgesichert. Die Projektideen werden danach um bereits laufende, sich in das kommende Geschäftsjahr fortsetzende Projekte ergänzt.⁹⁸ Es erfolgt eine Identifikation von Muss-Projekten (Zwangsprojekten) an Hand ihrer Notwendigkeit, z. B. auf Grund rechtlicher Vorgaben. Die Expertenschätzungen der Bewertungskriterien werden nach einer einheitlichen Skala mit Punktwerten versehen (Nutzwertanalyse) und für jedes Projekt zu einem Projektscore verdichtet.⁹⁹

Der nächste Prozessschritt besteht im Abgleich des Zwischenergebnisses mit dem Strategieentwicklungsprozess und der mittelfristigen Unternehmensplanung. Die Projektideen werden vom Referat Strategieentwicklung und MPM auf ihre Strategiekonformität überprüft. Im Umkehrschluss können auch Anregungen für neue oder geänderte strategische Zielsetzungen von Projektideen ausgehen. Gleichzeitig werden die geplanten Projektbudgets und der damit angestrebte Ergebniseffekt mit der Ertrags-, Finanz- und Bilanzplanung der SKL abgeglichen. Dies kann ggf. zu Anpassungen der Projektressourcen und -ziele oder der mittelfristigen Unternehmensplanung führen.

Sämtliche Projektideen werden nun in Form einer Projektportfoliomatrix grafisch aufbereitet. Die Visualisierung dient, da aus ihr keine eindeutige Empfehlung für das Portfolio abgeleitet werden kann, lediglich der zusammenfassenden Darstellung aller Wertschöpfungs- und Strategiebeiträge der Projektideen. Sie ist die Basis für eine Diskussion des durchzuführenden Projektportfolios auf Ebene der Unternehmensleitung.

Abb. 3: Projektportfoliomatrix der Sparkasse Leipzig¹⁰⁰

Um eine objektive Auswahl der Projekte des Portfolios durch die Entscheidungsträger zu ermöglichen, leitet das MPM aus Notwendigkeiten und Projektscores eine Prioritätenliste aller Maßnahmen ab. Diese wird mit Informationen zu den geplanten (kumulierten) Ressourcenbedarfen vervollständigt. Ergänzend erfolgt eine formlose Einschätzung der Wechselwirkungen zwischen den Projekten. Dabei identifizierte inhaltliche Abhängigkeiten geben Auskunft über notwendige Kommunikationsschnittstellen. Daneben sollen Belastungsspitzen in Folge eines parallelen Zugriffs auf Ressourcen durch die Glättung der Projekte im Zeitverlauf verringert werden.

Die PPP mündet in einer Empfehlung des MPM an die Geschäftsleitung zum Projektportfolio der Planungsperiode. Diese orientiert sich an der Priorität der Projekte und den damit verbundenen Ressourcenanforderungen¹⁰¹. Ergänzend wird eine Empfehlung des MPM zu den Startzeitpunkten der Projekte ausgesprochen.

Abb. 4: Empfehlung zum Projektportfolio nach Priorität der Projekte¹⁰²

Nach Beschlussfassung des Portfolios durch die Geschäftsleitung¹⁰³ werden in einem abschließenden Schritt die Projektinformationen für eine finale Adjustierung der Strategie und der mittelfristigen Unternehmensplanung an die anderen Teilprozesse übergeben.¹⁰⁴

Die PPP der SKL entspricht somit grundsätzlich den in der Fachliteratur vorgefundenen Ansätzen, auch wenn sie den spezifischen Rahmenbedingungen des Unternehmens angepasst wurde. Sie soll nachfolgend auf Optimierungspotenziale untersucht werden.

⁹⁶ Die mittelfristige Unternehmensplanung weist gegenüber der Geschäfts- und Risikostrategie einen höheren Detaillierungsgrad auf und ist stärker an finanz- und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen orientiert.
⁹⁷ Siehe Anhang 6: Projektdefinition der SKL
⁹⁸ Aus Vereinfachungsgründen besteht für bereits laufende Projekte das Prinzip, dass diese auf Grund der Projektportfolioplanung nicht abgebrochen werden. Ihr Einbezug erfolgt lediglich zur vollständigen Darstellung der Ressourcenanforderungen des Projektportfolios und eventueller Portfolioeffekte.
⁹⁹ Siehe Anhang 7: Nutzwertanalyse der SKL am Beispiel und Anhang 8: Bewertungslogik der SKL bei der Nutzwertanalyse
¹⁰⁰ Eigene Darstellung
¹⁰¹ Das Beispiel geht von einem unternehmensweiten Projektbudget in Höhe von 700 TEUR und Mitarbeiterkapazitäten für Projektarbeit in Höhe von maximal 35,00 Vollbeschäftigungseinheiten (VbE) aus.
¹⁰² Eigene Darstellung
¹⁰³ Diese kann grundsätzlich auch von der Empfehlung des Multiprojektmanagements abweichen.
¹⁰⁴ Alle Angaben des Kapitels basieren auf einem persönlichen Interview mit dem Referat Strategieentwicklung der Sparkasse Leipzig am 02.12.2013. Der Interviewleitfaden ist Bestandteil des Anhangs 5 dieser Arbeit.