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3.2. Grundlagen der Projektbewertung und -priorisierung

Die Projektbewertung und- priorisierung ist Grundlage der Auswahl der vorteilhaftesten Projekte bei der Planung des Projektportfolios. In der Unternehmenspraxis führen häufig Zielkonflikte und unterschiedliche Sichtweisen über Zwänge und Nutzen von Projektvorhaben dazu „(...), dass die Priorisierung der Projekte mehr nach subjektiven Gefühlen des Managements als nach angemessenen, nachvollziehbaren Kriterien erfolgt. (...) Oft wird dabei durch den Willen der Promotoren, ein Projekt durchzuführen, jegliche Objektivität in den Hintergrund gedrängt.“52

„Die grundlegende Herausforderung der Projektpriorisierung besteht in der Berechnung eines möglichst realistischen und vor allem auch objektiv nachprüfbaren, (...) akzeptierten Wertes von Projekten.“53 Dieser Wert bildet die Grundlage der Empfehlung des MPM zur Aufnahme von Projekten in das Portfolio und die damit verbundene Ressourcenzuweisung. Das Bewertungs- und Priorisierungsverfahren hat dabei bestimmten Anforderungen zu genügen:

  • Bewertung und Priorisierung basieren auf vorab definierten und kommunizierten Regeln.
  • Die Bewertungskriterien sind nachvollziehbar und widerspruchsfrei.
  • Das Bewertungsmodell ist für jedes Projekt identisch.
  • Das Bewertungsmodell ermöglicht einen komparativen Vergleich aller Projekte.
  • Das Bewertungsmodell ermittelt den Wertschöpfungsbeitrag eines jeden Projektes, bezogen auf die damit bewirkte Erreichung der Unternehmensziele.
  • Die Bewertungskriterien bilden den angestrebten monetären Erfolg, aber auch qualitative (strategische) Ziele und sonstige wesentliche Erfolgspotenziale und -risiken ab.
  • Die Bewertung ist eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, d. h. neben dem Nutzen der Projekte werden auch ihre Ressourcenanforderungen einbezogen.54

Eine Entscheidung über die Durchführung eines einzelnen Projektes könnte bereits an Hand seiner Wirtschaftlichkeit getroffen werden. Bei positiver Wirtschaftlichkeitsrechnung sollte das Projekt durchgeführt werden. Nicht rentable Projekte sind zusätzlich einer Betrachtung ihrer qualitativen Vorteile zu unterziehen, denn nicht quantifizierbare Folgewirkungen und strategische Ziele könnten trotzdem für eine Durchführung sprechen.55

Naturgemäß weisen Portfolioentscheidungen über die Durchführung einer Teilmenge von Projekten aus einer größeren Menge von Möglichkeiten eine höhere Komplexität auf als Einzelentscheidungen. Obwohl mehrere vorteilhafte Projekte durchgeführt werden können, wird der Gesamtumfang durch die vorhandenen bzw. bereitgestellten betrieblichen Ressourcen begrenzt. Eine Entscheidung zur Projektrealisation sollte deshalb auf der Maximierung des gesamten Nutzens der durchzuführenden Teilmenge von Projekten basieren, solange die verfügbaren Ressourcen-Fonds nicht überschritten werden.56,57

Unabhängig von einer Bewertung sind Zwangsprojekte, z. B. in Folge gesetzlicher Vorgaben, stets in das Projektportfolio aufzunehmen. Obwohl diese Projekte meist einen niedrigen oder sogar negativen monetären und strategischen Nutzen aufweisen, könnte es sonst zu einer Existenzgefährdung des Unternehmens kommen.58 In Abhängigkeit vom resultierenden Planungsaufwand ist es aber ggf. zweckmäßig, auch die Zwangsprojekte dem Bewertungsverfahren zu unterziehen. Dies ermöglicht es, durch Ausweis ihres monetären und strategischen Nutzens, Portfolioeffekte transparent aufzuzeigen.

Für die Zwangsprojekte muss jedoch die tatsächliche Notwendigkeit der Projektdurchführung gegeben sein. Dies ist z. B. nicht der Fall, wenn rechtliche Anforderungen erst in mehreren Jahren in Kraft treten. 59 Auch die Ansicht, dass aus einer hohen Dringlichkeit, eine Klassifikation als Zwangsprojekt abzuleiten sei60, kann nur Bestand haben, wenn zeitliche und sachliche Notwendigkeiten bestehen, nicht aber aus der zeitlichen Komponente allein. Maßgeblich ist die Frage danach, was passiert, wenn das Projekt nicht durchgeführt wird.61

Ebenso kritisch zu sehen ist der Vorschlag eines Pre-Screening der Projekte hinsichtlich einer zu erwartenden Mindestrentabilität62, da hierbei qualitative Bewertungskriterien keine Berücksichtigung finden. Sofern strategisch nicht ausschließlich auf Maßnahmen mit positivem finanziellem Ergebnis abgestellt wird, könnte aus der Ablehnung von Projekten unterhalb der Mindestrentabilität ein hinsichtlich der Unternehmensziele suboptimales Portfolio entstehen. Insofern sollten zunächst alle Projekte bewertet werden.

 

52 Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.51 und S.54
53 Kunz C. (Strategisches Multiprojektmanagement), S.108
54 Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.33, Kunz C. (Strategisches Multiprojektmanagement), S.107ff., S.117 und S.124ff. und Leyendecker P. (Priorisierung von), S.96
55 Vgl. Zimmermann J. / Stark C. / Rieck J. (Projektplanung), S.28f.
56 Vgl. Zimmermann J. / Stark C. / Rieck J. (Projektplanung), S.29ff.
57 Der Fall nicht vorhandener Ressourcenbeschränkungen würde zu einer Durchführung aller nutzbring-
enden Projekte bzw. aller Projekte mit positiver Wirtschaftlichkeitsberechnung führen. Auf Grund geringer Praxisrelevanz wird dieser Fall jedoch nicht weiter betrachtet.
58 Vgl. Kunz C. (Strategisches Multiprojektmanagement), S.115
59 Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.31
60 Vgl. Pradel M /Südmeyer V. (Portfolioplanung), S.305
61 Leyendecker P. (Priorisierung von), S.86f.
62 Vgl. Lukesch C. (Umfassendes), S.49