2.4. Multiprojektmanagement

Die im vorangegangenen Kapitel dargestellten Managementansätze für Mehrprojektsituationen werden in der Fachliteratur unter dem Oberbegriff Multiprojektmanagement zusammengefasst. MPM wird dabei zum Teil als Synonym für Programm- und Projektportfoliomanagement verwendet und bezieht sich auf die Anwendung von Projektmanagement-Methoden in der Mehrprojektsituation: „Multiprojektmanagement bezeichnet die Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung von mehreren Projekten.“²⁸

Mitunter wird der Begriff in der Literatur aber auch weiter gefasst: „Multiprojektmanagement ist eine strategisch orientierte (...) Lenkung der Projektgesamtheit mit spezifischer Aufbau- und Ablauforganisation.“²⁹ Zunächst wird hier der institutionelle Charakter des MPM betont, der in einer speziellen Organisationseinheit zum tragen kommt. Diese umfasst neben dem Multiprojektmanager häufig auch ein fest installiertes Steuergremium (z. B. Projektboard) sowie unterstützende Funktionen in Form eines Projektoffice bzw. Projektbüros.³⁰

Daneben wird MPM aber vor allem über seine Schlüsselfunktion bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien definiert. Es soll sicherstellen, dass die durchgeführten Projekte entsprechende Beiträge zur Umsetzung der strategischen Ziele erbringen. Zu diesem Zweck steuert das MPM die Auswahl und Priorisierung der Projekte nach strategischen Kriterien sowie daraus abgeleitet, die Allokation von Ressourcen und die Startzeitpunkte der Projekte im Projektportfolio.³¹ Durch die Überwachung der Projektfortschritte der Einzelprojekte wird die Rolle des MPM als ein „übergreifendes strategisches Projektmanagement und -controlling“³² vervollständigt.

Die hervorgehobene Funktion des MPM als Instrument zur Umsetzung strategischer Ziele begründet sich daraus, dass die Merkmale strategischer Problemstellungen hohe Schnittmengen mit den Merkmalen von Projekten aufweisen (siehe Kapitel 2.1). Die fortlaufende Strategieimplementierung mit einer hohen Anzahl von Maßnahmen wird somit zu einem “continuously changing portfolio of projects evolving towards completion“.³³ Hieraus resultiert der Bedarf einer integrierten Betrachtung aller strategischen Maßnahmen im Zuge einer koordinierten Planung, Umsetzungskontrolle und Berichterstattung an die Führungsebene. Diese Funktion kann vom MPM optimal wahrgenommen werden. Es ist somit elementarer Bestandteil eines funktionsfähigen strategischen Managements.³⁴ MPM als Regelkreis, der die Phasen Planung, Umsetzung und Kontrolle beinhaltet, kann deshalb auch als Management durch Projekte aufgefasst werden.³⁵

Ein weiteres Typisierungsmerkmal des MPM ist seine methodische Hoheit über die im Unternehmen anzuwendenden Projektmanagementverfahren. Dies umfasst die Vorgabe einheitlicher Verfahren zur Projektauswahl und -priorisierung. Zum anderen entfaltet MPM auch Führungswirkung bis zur Ebene der Einzelprojekte, indem Vorgaben zu Projektprozessen, Arbeitsmitteln, Berichtsinhalten etc. das Projektmanagement standardisieren und somit effizienter machen.³⁶ MPM kann deshalb auch als einheitliches und integriertes Management aller Einzelprojekte betrachtet werden.³⁷

Abzugrenzen ist MPM vom Investitionsmanagement. Zwar finden beide Bereiche bei der Auswahl und Steuerung von Maßnahmen zur Umsetzung von Strategien Anwendung. Das Investitionsmanagement ist jedoch primär auf die Beurteilung der finanzwirtschaftlichen Auswirkungen von Investitionen ausgerichtet. MPM betrachtet dagegen auch qualitative Zielgrößen (z. B. Wettbewerbsvorteile) und den Einsatz nicht monetärer Ressourcen. Zudem findet im Investitionsmanagement keine Steuerung von Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Maßnahmen statt.³⁸,³⁹

MPM bezeichnet somit das institutionalisierte und integrierte Management aller Projekte einer Mehrprojektsituation. Durch methodische Vorgaben wirkt es dabei regelnd auf die Einzelprojekte. Als Instrument des strategischen Managements gehört vor allem die Planung des Projektportfolios zu seinen Kernaufgaben. Diese wird im Folgenden detailliert dargestellt.

²⁸ Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.9 und Vgl. Gassmann D. (Einblicke), S.5ff.
²⁹ Kunz C. (Strategisches Multiprojektmanagement), S.20
³⁰ Vgl. Gassmann O. (Praxiswissen), S.36ff.
³¹ Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.30ff. und Bea F. X. / Scheurer S. / Hesselmann S. (Projektmanagement), S.9f.
³² Gassmann O. (Praxiswissen), S.36ff.
³³ Lorange P. (Strategy Management), S.19
³⁴ Vgl. Wollmann P. (Projektportfolio-Management), S.49, Kunz C. (Strategisches Multiprojektmanagement), S.9ff. und Emslander P. / Basten D. / Messerschmidt M. (Mit weniger mehr erreichen), S.10
³⁵ Vgl. Bea F. X. / Scheurer S. / Hesselmann S. (Projektmanagement), S.497f.
³⁶ Vgl. Gassmann O. (Praxiswissen), S.36ff.
³⁷ Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.9 und S.11f. und Butz S. (Teil der Unternehmenssteuerung), S.5 und S.18
³⁸ Vgl. Kunz C. (Strategisches Multiprojektmanagement), S.22ff.
³⁹ Siehe Anhang 2: Multiprojektmanagement und Investitionsmanagement im Vergleich