4.2. Ausgestaltung des Multiprojektmanagements

Bereits in 2009 erfolgte die Implementierung eines MPM in der SKL. Der Beweggrund hierfür lag u. a. in einem steigenden Projektaufkommen sowie im zunehmenden Umfang der durchgeführten Projekte. Diese nahmen ein immer größeres Gewicht bezüglich der Geschäftsaktivität und Zielerreichung des Unternehmens ein. Die daraus resultierende Komplexität führte zu erhöhtem Abstimmaufwand zwischen den einzelnen Maßnahmen und verminderter Transparenz für die Geschäftsleitung bezüglich der Gesamtzielerreichung des Unternehmens. Die hohe Komplexität des Projektportfolios beinhaltete zudem auf Grund des parallelen Zugriffs der Projekte auf Ressourcen latentes Konfliktpotenzial. Hieraus begründeten sich die Anforderungen nach einem geregelten Planungsprozess zum Projektportfolio und einer zentralen Koordination und Überwachung aller Maßnahmen. Durch Standardisierung des Projektmanagements sollten zudem Synergien im Verwaltungsaufwand gehoben und die Vergleichbarkeit der Projekte erhöht werden.

Auf Grund der Unternehmensgröße und der daraus resultierenden gesteigerten Zielsetzung schlanker Verwaltungsstrukturen erfolgte die Implementierung des MPM jedoch nicht als selbstständige Organisationseinheit. Es wurde stattdessen dem Bereich Organisation/IT des Ressorts Steuerung und Betrieb zugeordnet. Dem Bereich gehören auch die Projektleiterfunktionen an, deren Aufgabe ausschließlich in der Steuerung durchgeführter Projekte besteht. Die Verzahnung von MPM und Projektmanagement ist somit optimal gewährleistet.

Das MPM ist mit dieser organisatorischen Anbindung direkt unterhalb der Ebene der Geschäftsleitung der SKL angesiedelt. Dies spielt insbesondere bei der Verzahnung der Prozesse Strategieentwicklung und PPP eine wichtige Rolle. Das MPM beinhaltet neben dem Multiprojektmanager auch ein Projektoffice. Ein eigenständiges Projektboard als fest installiertes Steuergremium ist nicht vorhanden, da diese Funktion durch die Geschäftsleitung wahrgenommen wird.

Zu den Kernaufgaben des MPM zählen u. a.:

• Durchführung der jährlichen PPP als Grundlage der Projektportfolioauswahl durch die Geschäftsleitung
• Überwachung des Unternehmensumfeldes zur frühzeitigen Identifikation notwendiger Projekte auf Grund externer Vorgaben
• Regelmäßiges Reporting zum Projektportfolio (z. B. Zielerreichung, Budgetauslastung, Risiken) an die Geschäftsleitung, das Referat Strategieentwicklung und die Organisationseinheiten Unternehmenssteuerung und Innenrevision
• Sicherstellung des Informationsflusses zwischen den Projekten
• Entwicklung methodischer Vorgaben in Form von Projektstandards sowie Entwicklung standardisierter Arbeitsmittel
• Erstellung und Pflege des Anweisungssystems zu Projekt- und Multiprojektmanagement (z. B. Projekthandbuch und Ablaufbeschreibungen)
• Nachhaltung von Aufgaben, die aus den Projekten in Linienfunktion übergeben wurden
• Durchführung von Projektreviews
• Wissens- und Dokumentationsmanagement
• Zentraler Ansprechpartner für interne und externe Prüfungen oder Auskunftsersuchen der Geschäftsleitung und anderer Organisationseinheiten zu Projektfragen

Das MPM hat gegenüber der Projektleitung die Kompetenz für methodische Vorgaben hinsichtlich anzuwendender Projektverfahren und Arbeitsmittel. Die Projektleiter verantworten selbstständig Projekterfolg, Budgeteinhaltung, Risikosteuerung und sonstige Designelemente der Projekte. Sie berichten diesbezüglich regelmäßig an die Projektlenkungsausschüsse und das MPM. Letzteres hat ein Mitspracherecht bei der Besetzung von Projektleitungen.

Aus Sicht der Geschäftsleitung der SKL stellt das MPM eine Management-Hilfsfunktion dar. Es bereitet die Entscheidung zum Projektportfolio durch die Führungsebene vor, trifft sie jedoch nicht selbst. Außerdem ist es für die Überwachung und Berichterstattung zum Projektportfolio zuständig. Die Rolle des MPM in der SKL ist somit eher die eines Controllers, statt eine eigenständige Führungsfunktion. Dies spiegelt sich auch im nachfolgend dargestellten Planungsprozess zum Projektportfolio.⁹⁵

⁹⁵ Alle Angaben des Kapitels basieren auf einem persönlichen Interview mit dem Referat Strategieentwicklung der Sparkasse Leipzig am 02.12.2013. Der Interviewleitfaden ist Bestandteil des Anhangs 5 dieser Arbeit.