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3.1. Ablauf und Anforderungsprofil
Ziel der PPP ist es, durch Identifikation der Projekte mit dem höchsten Wertschöpfungs- und Strategiebeitrag, eine optimale Allokation von Ressourcen, Unternehmenswachstum und die langfristige Existenz des Unternehmens zu gewährleisten.
Im Ergebnis muss deshalb die Auswahl der vorteilhaftesten Projekte resultieren.40 Welche Projekte dies sind, hängt vom Unternehmen und seinem Umfeld ab. MPM unterstützt insofern strategische Veränderungen, indem es durch Auswahl der effektivsten Projekte die Projektergebnisbeiträge mit Blick auf die Unternehmensziele optimiert.41
Insofern stellt die strategische Unternehmensplanung den übergeordneten Prozess zur PPP dar. Die Planung darf jedoch nicht nur top-down erfolgen. Es muss auch bottom-up die Möglichkeit bestehen, von der operativen Ebene (z. B. dezentralen Markteinheiten) Impulse für Projekte abzugeben.42 Der Planungsprozess zum Projektportfolio sollte dem Zyklus der Strategieplanung angeglichen werden oder einen Bruchteil davon betragen. In Abhängigkeit von Unternehmensgröße und Komplexität des Portfolios ergeben sich somit typischerweise jährliche, halbjährliche oder quartalsweise Planungsrhythmen.
In einem ersten Schritt erfolgt die Erhebung vorhandener Projektideen durch das MPM. Diese sind durch die einreichenden Organisationseinheiten mit Hilfe von Projektanträgen zu konkretisieren, welche Beschreibungen der Projekte in Form einer Grobplanung entsprechen. Um die Konsistenz der Anträge und ihre Vergleichbarkeit sicherzustellen ist es unerlässlich, Antragsformular und -prozess zu standardisieren. Mindestinhalte der Projektanträge sind neben Projektzielen und Ressourcenbedarfen auch alle Angaben, die zur Bewertung und Priorisierung der Projekte notwendig sind.43 Dies gilt ungeachtet dessen, ob eine erste Bewertung schon durch die einreichende Organisationseinheit erfolgt oder erst im Nachgang durch das MPM. Für den Erfolg der PPP ist es ausschlaggebend, wichtige Stakeholder bereits bei Erstellung der Projektanträge zu informieren und einzubinden, da so ggf. auftretende Interessen- oder Ressourcenkonflikte frühzeitig entschärft werden können. Relevante Entscheidungsträger und Interessengruppen sollten zudem ihre Zustimmung und Unterstützung in Form einer Unterschrift des Projektantrages dokumentieren.44
Im nächsten Schritt erfolgt die formale und materielle Prüfung der eingereichten Projektanträge. Diese Aufgabe wird i. d. R. durch das MPM wahrgenommen. Die Qualitätssicherung umfasst neben Vollständigkeit, Widerspruchsfreiheit und Nachvollziehbarkeit der Angaben auch eine Plausibilisierung der Strategiekonformität, Zielsetzung und Ressourcenbedarf. Auf Portfolioebene müssen zudem Inkonsistenzen und Doppelungen zwischen den Projekten aufgedeckt und beseitigt werden.45
Der Kern des Planungsprozesses besteht im dritten Schritt, der Bewertung und daraus abgeleiteten Priorisierung der Projektanträge hinsichtlich ihres Beitrages zur Erreichung der Unternehmensziele. Dabei sind auch bereits laufende Projekte und ggf. im vorherigen Planungszyklus abgelehnte Projekte mit einzubeziehen. Der Prozessoutput muss in einer objektiven Empfehlung des MPM zur zukünftigen Zusammensetzung des Projektportfolios an die Entscheidungsträger des Unternehmens bestehen.46 Ergänzend zu Bewertung und Priorisierung werden häufig Visualisierungstechniken eingesetzt. Zur Vervollständigung sind zudem Interdependenzanalysen zu den Projekten zweckmäßig. Diese sollten sich aber, auf Grund des damit verbundenen Aufwandes und um die Komplexität der Darstellung nicht übermäßig zu erhöhen, nur auf die nach der Projektbewertung potenziell umzusetzenden Projekte beziehen.47
Der Planungsprozess endet mit der Entscheidung zum zukünftigen Projektportfolio durch die Kompetenzträger des Unternehmens (z. B. Projektportfolio-Board oder Geschäftsleitung). Gleichzeitig werden Ressourcen- und Projektsteuerungsverantwortung zugewiesen. Die Entscheidung kann die Aufnahme, Ablehnung, Stopp oder Rückstellung von Projekten beinhalten. Natürlich kann der Beschluss der Kompetenzträger auch von der Empfehlung des MPM abweichen. Mit der Bereitstellung der objektiven Entscheidungsinformationen für die Geschäftsleitung erfüllt das MPM jedoch die ihm gestellten Anforderungen.48,49
Aus bestimmten Risiken, welche „(...) eine wertoptimale Zusammenstellung des Projektportfolios von Beginn an verhindern oder die Realisation von Erfolg versprechenden Projekten bzw. den Abbruch von nicht mehr aussichtsreichen Projekten erschweren bzw. verhindern“50, lässt sich ein Anforderungsprofil für die PPP ableiten:
| Risiken | Grundsätze | Prozessuale Anforderungen |
|---|---|---|
| Mangelnde Beachtung von Interessengruppen im Unternehmen | Gleichberechtigte Einbindung aller Interessengruppen in die Projektportfolioplanung | Einheitlicher, transparenter und objektiver Bewertungs- und Entscheidungsprozess |
| Überschreitung strategischer Budgets | Richtige und frühzeitige Kenntnis aller Ressourcenanforderungen | Unternehmensweit einheitliche Erfassung der Budgetmittel; Abstimmung Projektvorhaben und Budgets auf Unternehmensebene |
| Auswahl nicht wertschöpfender Projekte | Berücksichtigung von monetären und qualitativen Kriterien, Ermittlung des Portfolios mit der höchsten Wertschöpfung | Einsatz adäquater Bewertungsinstrumente |
| Fehlende Strategieorientierung der Projekte: langfristig wird kein Mehrwert geschaffen | Harmonisierung der Projektziele mit dem langfristigen Zielsystem des Unternehmens | Vorliegen hinreichend konkreter Formulierung strategischer Ziele; Ausrichtung der Projektbewertung auf strategische Ziele |
| Nichtbeachtung der konkreten Unternehmenssituation | Flexible Anpassung der Bewertungskriterien der Projekte | Ausrichtung der Projektbewertung an aktuellen strategischen Zielen |
| Zielverfehlung auf Grund gegenläufiger Zielsetzungen oder Abhängigkeiten von Projekten | Berücksichtigung von Wechselwirkungen auf Ebene des Projektportfolios | Bewertung und Visualisierung aller Projekt-Interdependenzen |
| Mangelnde Transparenz der Entscheidungsrundlage auf Grund zu hoher Datenkomplexität | Ergebnis der Projektbewertung muss einfach erfassbar sein und die unmittelbare Auswahl der Projekte ermöglichen | Einsatz von Visualisierungstechniken; Ableitung eines konkreten Portfoliovorschlages |
Tab. 1: Anforderungsprofil zur Projektportfolioplanung51
40 Vgl. Kunz C. (Strategisches Multiprojektmanagement), S.108
41 Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.27 und S.33
42 Vgl. Wollmann P. (Projektportfolio-Management), S.45
43 Siehe Anhang 3: Typische Bestandteile eines Projektantrags
44 Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.116f.
45 Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.116f.
46 Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.116f.
47 Vgl. Hiller M. (Konzept), S.65
48 Vgl. Seidl J. (Multiprojektmanagement), S.116f. und Emslander P. / Basten D. / Messerschmidt M. (Mit weniger mehr erreichen), S.10 und S.19
49 Dass die Projektpriorisierung i. d. R. nicht die alleinige Entscheidungsbasis ist, konnte durch eine Studie der PriceWaterhouseCoopers AG nachgewiesen werden: Vgl. Emslander P. / Basten D. / Messerschmidt M. (Mit weniger mehr erreichen), S.19
50 Kunz C. (Strategisches Multiprojektmanagement), S.25
51 Eigene Darstellung in Anlehnung an Kunz C. (Strategisches Multiprojektmanagement), S.34 und Leyendecker P. (Priorisierung von), S.87f. und S.93