4.3 Prognose zukünftiger Herausforderungen von IT-Service Dienstleistern

Die heutige Struktur der sogenannten IT-Service Provider oder Dienstleister sind grob in drei Kategorien zu segmentieren:

• IT-Abteilungen eines Unternehmens
• Ausgelagerte IT-Bereiche eines Unternehmens, die als eigenständige Unternehmung fungieren
• Externe IT-Dienstleister die den IT-Betrieb für ein Unternehmen teilweise oder komplett übernehmen, sogenannte Outsourcer.

Die Herausforderungen für die einzelnen Dienstleister sind in dem heutigen Marktumfeld gleichartig:

• Erhöhung der Komplexität durch das Bereitstellen zusätzlicher Services
• Häufig Erhöhung der zu betreuenden Kunden durch Gewinnung neuer Kundengruppen oder z.B. Konzernfusionen
• Drang zur Professionalisierung der IT-Services, um noch nicht genutzte Prozessoptimierungen zu ermöglichen
• Steigerung der zu erfüllenden Servicelevel wie Erhöhung der Verfügbarkeiten von IT-Systemen, Senkung der Bereitstellungszeiten von IT-Services oder schnelle Lösungsfindung bei auftretenden Störungen
• Wachsende Komplexität der Wertschöpfungsketten innerhalb der Prozesse aufgrund steigender Spezialisierung von einzelnen Prozessbeteiligten
• Internationalisierung, räumliche Trennung von Teams
• Senkung der IT-Betriebskosten

Zur Bewältigung der Herausforderungen sind verschiedene Wege denkbar, die stets Unternehmens spezifisch zu beantworten sind:

• Anpassung der eigenen Wertschöpfungskette; Verlagerung von Aufgaben an Managed Service oder Outsourcing Provider
• Neustrukturierung der Aufgaben und der Aufbauorganisation
• Optimierung der Prozesse; Eliminierung nicht wert schöpfender Prozesse
• Veränderung der Zielführungssysteme; Anpassung der leistungsbezogenen Vergütungsmodelle
• Verbesserung der eingesetzten Werkzeuge
• Konsolidierung der Service- und System Management Tools
• Modernisierung der Infrastruktur zur Komplexitätsreduzierung
• Screening der Lizenz- und Wartungsbudgets
• Standardisierungsinitiativen

Jede der vorgenannten Maßnahmen bedingt fast immer die Berücksichtigung der prozessunterstützenden Werkzeuge und Verfahren. In diesem Zusammenhang gilt es sie Kompetenzen des Unternehmens zur Entwicklung, Anpassung und dem Betrieb dieser Werkzeuge stets neu zu hinterfragen. Die Frage nach der „sinnvollen Wertschöpfungstiefe“ des IT-Service-Managements ist individuell zu klären und zu definieren.
Unter der Annahme stetig sinkender IT-Budgets gilt es eine angemessene Wertschöpfungstiefe zu finden und gegebenenfalls die Sourcing Strategie zu überdenken. Viele IT-Bereiche haben in der Vergangenheit die Schwerpunkte der Personalrekrutierung auf das Finden von technisch, fachlichen Personal zu einem Themenschwerpunkt oder neue Führungskräfte gelegt. Die Beschaffung oder Ausbildung von Ressourcen zum ureigenen Betrieb, also z.B. der Service- und System Management Werkzeuge, wurde stets sekundär gefördert. Dieser Tatbestand lässt die IT-Verantwortlichen zunehmend über alternativen der Entwicklung, Anpassung und Bereitstellung dieser Systeme nachdenken.