5.2 Strategieanalyse

Eine durchgeführte Strategieanalyse für die SITGATE AG hat die derzeitige Situation wie folgt dargestellt:

Welche Produkt-/Marktsegmente werden sich vermutlich wie entwickeln?

Welches sind die besonderen Stärken der SITGATE AG?

• Flexibilität aufgrund der Unternehmensgröße
• Erfahrene Berater unterschiedlicher Themenschwerpunkte
• Hohes Einfühlungsvermögen in Kundensituationen; SITGATE AG strebt langlaufende Projekte an
• Geringe Mitarbeiterfluktuation
• Kompetenz im Großkundenumfeld

Welches sind die größten Schwächen der SITGATE AG?

• Vertriebskapazität (nur 1 Full-Time Account Manager)
• Bekanntheitsgrad
• Kapazitäten (rel. hoher Zukauf von Freelancern in Beratungsprojekten)
• Derzeit beschränkt auf Märkte in Deutschland/Luxemburg → Aufstellung im Vergleich zu den Internationalisierungsstrategien der Kunden

Welche besonderen Chancen eröffnen sich im Markt?

• Internationalisierungsstrategien im Bereich IT der Großkunden – lokale Verantwortung nimmt ab, Prozesse werden global
• Bereitschaft zur Nutzung von IT-Services über das Internet gestiegen
• Schnellerer Wandel der Unternehmensstrategien (z.B. Merger, De-Merger, Kapazitäten) bedingen eine flexible IT
• Mittelstand aufgrund der Finanzkrise zur Liquiditätsoptimierung getrieben – Hohe Investments nicht finanzierbar
• Finanzierung von „klassischen Investitionsvorhaben schwieriger geworden

Wo kommen Gefahren auf die SITGATE AG zu?

• Stark wachsender Markt zieht etablierte Outsourcingprovider und neue Player an
• Großteil der bisherigen Beratungsthemen haben den Lifecycle-Zenit überschritten und leben teilweise nur durch kontinuierliche Refresh-Maßnahmen.
• Neue Motivation der Mitarbeiter erfordern neue Themen

Welches sind die zukünftig wichtigsten Veränderungen bezüglich der Kundenbedürfnisse? Durch welche Veränderungen des Umfeldes werden diese hervorgerufen?Umfeld:

• Reine Investitionsprojekte werden zunehmend kritisch gesehen – IT-Service-Management Projekte sind typischerweise Investitionsprojekte mit unklarem Benefit
• Der Betrieb der ITSM Systeme wird zunehmen nicht als Kernkompetenz der IT-Service Provider gesehen, sondern als prozessunterstützendes Werkzeug. Outsouring legitim
• Der IT-Service Provider agiert nicht singulär. Er ist Auftraggeber eines komplexen Dienstleistergeflechtes. Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit ist Standard nicht Ausnahme. Häufig auch global organisiert
• ITSM ist ein reifer Markt. Eine gewisse Marktsättigung mit ITSM Systemen hat eingesetzt. 10% der Bestandskunden wollen das Tool wechseln

Veränderungen Kundenbedürfnisse:

• Kostendruck nachgeben durch Komplexitätsreduzierung; was nicht unmittelbare Kernkompetenz ist wird ausgelagert und fremdvergeben
• Application Lifecycle von Unterstützungswerkzeugen ist keine Kernkompetenz von IT-Service Providern
• Fachkräftemangel an ITSM-Suite Administratoren. Weiterentwicklung stockt
• Weg vom Investitionsbudget; hin zum flexiblen pay-per-use Modell. Cashdrain Reduzierung

Welche technologischen Veränderungen mit gravierenden Chancen und Gefahren werden erwartet?

• Verfügbarkeit von Internet- und Breitbandverbindungen.
• Internet ist akzeptiertes Medium für den Datentransfer – Bereitschaft zur Datenhaltung im Internet wächst.
• Mehrsprachigkeit- und Mandantenfähigkeit von Applikationen nimmt zu.
• Applikationen werden zunehmend in Internetkompatiblen Sprachen programmiert.
• Virtualisierungstechnologien von Client-/Serverinfrastrukturen stehen ausgereift zur Verfügung diese vereinfachen das gemeinsame Nutzen von Infrastrukturen.
• Proprietäre Lösungen die an ausgewählte Hersteller gebunden sind, nehmen ab.
• Standardisierungsbemühungen von Datenaustauschformaten stoßen an Grenzen.

Wie intensiv ist das Kundenbedürfnis nach unseren heutigen Leistungen?

Mittelmäßig intensiv; ein beträchtlicher Vermarktungsdruck ist nötig

Wie empfindet der Kunde unsere Leistung im Vergleich zur Leistung unserer Hauptkonkurrenten?
Etwas gleich gut, SITGATE AG ist häufig günstiger als die Wettbewerber der Strategieberatung.

Welche Kundengruppen sind in Zukunft die interessantesten?

Erste Beurteilung der Strategie

Die Ausgangslage für die Zukunft ist erfolgversprechend, es müssen jedoch Kurskorrekturen vorgenommen werden. Der Zeitpunkt zur Etablierung von neuen Produkten ist gut. Wie die dargestellte Analyse signalisiert sind zusätzliche Anstrengungen notwendig um auch in Zukunft eine positive Geschäftsentwicklung zu ermöglichen. Vor allem das bis dato relativ getrennt voneinander betriebene Geschäft der Technologieberatung (Virtualisierung von Infrastrukturen und Softwareentwicklung) von den Prozessberatungen gilt es durch verbesserte Integration zu stärken. Die SITGATE AG/Adesso muss die Synergien der verschiedenen Kompetenzen stärker verzahnen und für die Generierung neuer Produkte sinnvoll nutzen. Die Idee des Aufbaus eines Strategischen Geschäftsfeldes „Betreibermodell für Applikationen“; hier am Beispiel des IT-Service-Managements beschrieben, trägt dieser Strategie bei. Die vorhandenen Kompetenzen gilt es sinnvoll in neue Produkte zu integrieren. Diese Kompetenzen können aus der SITGATE AG singulär heraus beigestellt werden, idealerweise sind jedoch die Erfahrungen der Adesso im Bereich der Softwareentwicklung und – einführung zu berücksichtigen.