4.5 Vergleich der IST- und SOLL-Profile

Basierend auf den vorangegangenen Vorarbeiten sollen nun die IST- und SOLL-Profile mit Bezug auf die Aspekte Struktur, Verhalten der Mitarbeiter und Aktivitäten des Managements grafisch veranschaulicht werden. Dafür wurden erste Aufwandschätzungen für die Umsetzung der Design Prinzipien nach OSTROM vorgenommen und im vorangegangenen Abschnitt 4.3 begründet.⁵⁶ Dies ermöglicht nunmehr ein schnelles Erfassen auf welchen Design Prinzipien entsprechend der einzelnen Aspekte des Managements die Hauptaugenmerke liegen sollten bzw. wo welcher Aufwand entstehen könnte – ein erstes «Blitzscreening», wie in der Tabelle 7 dargestellt wird.

Tabelle 7: Vergleiche der IST- und SOLL-Profile

BLEICHER" class="wp-image-12434 size-full" height="540" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abbildung-3-Vergleich-IST-mit-SOLL-Profil-nach-den-Design-Prinzipien-von-OSTROM-und-den-Aspekten-des-Managements-nach-BLEICHER.png" width="765"> Abbildung 3: Vergleich IST- mit SOLL-Profil nach den Design Prinzipien von OSTROM und den Aspekten des Managements nach BLEICHER⁵⁷

In der tatsächlichen Umsetzung müssten diese Aufwände zeitlich und finanziell weiter quantifiziert werden. Auch müssten auf der operativen Ebene verschiedene Umsetzungs-Optionen entwickelt werden. Insofern ist dieser Vergleich, nur als eine erste Skizze zu betrachten.

Wie aus der Abbildung 3 ersichtlich ist, liegen die Hauptanforderungen für die Umsetzung der SOLL-Konfiguration auf der strukturellen Ebene, während das Verhalten der Mitarbeiter einer Grossbank ein eher geringes diesbezügliches Problem darstellt.

Die grössten Vorbehalte und Schwierigkeiten sind im Verhalten der Mitarbeiter mit Bezug auf die Konflikt-Lösungsmechanismen und auf mögliche Sanktionen zu erwarten. Hier gilt es, strategisch frühzeitig Vorbereitungen zu treffen, um Akzeptanz zu erzeugen und Vorbehalte abzubauen. Mit Bezug auf den Aspekt Aktivitäten werden grössere Probleme darin bestehen, das Monitoring der Ausbildung wirksam durchzuführen Problematisch ist auch die Fragen, wie die Grenzen zwischen der Ausbildungseinheit und den Fachbereichen zweckmässig gesetzt werden können. Weiterhin gilt es strategisch zu überlegen, wie mit den Problemfelder Anonymität, Umgang mit Hierarchien und der Entwicklung einer Feedbackkultur im Zusammenhang mit der Ausbildungsgestaltung langfristig umgegangen wird.

Diese Betrachtungen müssten nun weiter vertieft und in Anwendung auf spezifische Bankenumfelder weiter konkretisiert werden. Hier würde es den Umfang der Arbeit sprengen.

⁵⁶ Vgl. (OSTROM, 1990, S. 90).
⁵⁷ Vgl. (BLEICHER, Das Konzept Integriertes Management, 1992, S. 423f.) und ebenda.