3.4 Die IST-Konfiguration der Ausbildungseinheit

Nunmehr wird die IST-Konfiguration entsprechend der Zielsetzung dieser Arbeit aus der Sicht einer Ausbildungseinheit analysiert, welche sich künftig darauf konzentrieren soll, die Ressource «Wissen» einer Grossbank zu managen. Es werden die diesbezüglichen Stärken und Schwächen der IST-Konfiguration bestimmt. Einen geeigneten Bezugsrahmen dafür bieten die Design Prinzipien von OSTROM.³¹

OSTROM unterscheidet nicht zwischen normativen, strategischen und operativen Elementen in ihren Design Prinzipien. Dennoch lässt sich anhand ihrer Design Prinzipien, die IST-Konfiguration des Bereiches gut beleuchten. Auf dieser Grundlage lassen sich dann entsprechende Stärken und Schwächen des aktuellen Designs einer typischen Ausbildungseinheit einer Grossbank untersuchen. Daraus ergeben sich wiederum Schlussfolgerungen auf notwendige Veränderungen der normativen, strategischen und operativen Dimension in der SOLL-Konfiguration.

A) Grenzen

Anforderung: Es existieren klare und lokal akzeptierte Grenzen zwischen denjenigen, welche die Ausbildung gestalten und den Nutzern der Ausbildung. Es gibt klare Grenzen zwischen den Fachbereichen der Bank und der Ausbildungseinheit.

Stärken:

• Durch die Zentralisierung der Ausbildung in einer Ausbildungseinheit, lassen sich die Grenzen zwischen legitimen Nutzern und Nicht-Nutzungsberechtigten von Ausbildungsdienstleistungen deutlich ziehen. Dies ist der Vorteil einer zentralisierten Organisationsstruktur. Auf diese Weise lassen sich Verantwortlichkeiten in der Ausbildung klar zuordnen. Dies begünstigt auf Seiten der Struktur die Übersicht und die Führbarkeit einer Organisation.
• Durch die Abgrenzung der Ausbildungseinheit von den Fachbereichen lässt sich sicherstellen, dass die Ausbildung nicht einseitig gefärbt wird und nicht zweckentfremdet verwendet wird, wie z. B. für internes Marketing.

Schwächen:

• Die Ausbildung in einer Bank ist facettenreich, hochkomplex und bedarf ständiger Anpassungen. Dies führt zu einer hohen Anzahl von verschiedenartigen operativen Prozessen, welche es zu koordinieren gilt. Bei zu vielen operativen und verschiedenartigen Prozessen führen Grenzen oftmals zu starker Abgrenzung und verhindern Selbstorganisation. Dies wurde auch häufig von Mitarbeitern bemerkt. Auch wird gerade dies bei der Wissensvermittlung deutlich, wenn potentielle Nutzer nicht rechtzeitig erkannt oder ausgegrenzt werden.³² Dann kann Ausbildung weltfremd werden und nicht mehr den Unternehmensansprüchen genügen.
• Eine durch Abgrenzung zu unflexible Ausbildungsstruktur behindert ein förderndes Verhalten der Ausbildung durch die Bankmitarbeiter sowie deren Unterstützung.
• Eine zu komplexe Struktur, ist vom Management der Ausbildungseinheit schwierig zu fassen. Deshalb fällt es dem Management in seinen Aktivitäten schwer, auf Abweichungen von den Zielen der Ausbildungseinheit schnell und angemessen zu reagieren.

B) KongruenzAnforderung:

Die Regeln für die Aneignung und Reproduktion der Ressource Wissen entsprechen den örtlichen und den kulturellen Bedingungen. Die Aneignungsund Bereitstellungsregeln der Ausbildung sollen aufeinander abgestimmt sein. Die Verteilung der Kosten unter den Nutzern der Ausbildung erfolgt proportional zur deren Nutzung durch die Nutzer.

Stärken:

• Es gibt zentrale Vorgaben, wie Ausbildung zu erfolgen hat und welche Ausbildung in welcher Art und Weise durchzuführen ist. Durch diese Struktur gibt es einen hohen Wiedererkennungswert bei den Mitarbeitern. Auch werden die Ausbildungsunterlagen einheitlich gestaltet.
• Es gibt eine zentrale Übersicht darüber, was im Moment an Ausbildung vermittelt wird. Dadurch kann das Management aktiv die Ausbildung fördern, indem es Vorgaben macht, welche Ausbildungen von den Mitarbeitern zu besuchen sind. Solche Vorgaben fördern das Verhalten der Mitarbeiter.

Schwächen:

• Die Regeln für die Aneignung und Reproduktion der Ressource Bildung entsprechen nur stark zeitversetzt den örtlichen Bedingungen, da die Generierung von Wissen derzeit einen bürokratisch geprägten Prozess darstellt und vorrangig durch die Ausbildungseinheit selbst erfolgt, nachdem Mitarbeiter befragt wurden. D. h. Experten transferieren ihr Wissen an Ausbilder und diese transferieren das Wissen wiederum innerhalb der Bank. Durch diesen Transferprozess geht Wissen verloren. Auch entscheiden Nichtexperten, welches Wissen für die anderen Mitarbeiter der Bank wichtig sein könnte. Durch diese Struktur wird es erschwert, den Mitarbeitern eine wirklich passende Ausbildung zu ermöglichen. Dadurch können Mitarbeiter demotiviert werden, wenn Sie bemerken, dass die Ausbildung nicht wirklich passend ist. Dies wirkt sich auf ihre Einstellung und ihr späteres Verhalten negativ aus. Diese Tendenz zur Weltfremdheit ist auch durch Aktivitäten des Managements kaum zu verhindern ohne den Transferprozess zur reformieren.
• Es ist nicht klar, ob die geplante Nutzung der Ausbildung in diesem Umfang auch stattfindet. Hier gibt es derzeit wenig Rückkopplungsprozesse und Möglichkeiten der Erfassung. Deshalb fehlt für die Regulierung mit dem Umgang der Ressource Ausbildung ein wesentliches Element: die Messung der Abweichung von der Zielgrösse. Deshalb werden die Kosten für die Ausbildung nur anhand der vorgegebenen Planung und nicht der Nutzung auf die einzelnen Fachbereiche der Bank vorgenommen.
• Den Anspruch auf die Publikation der Inhalte erhebt die Ausbildungseinheit. Diese klare Trennung zwischen Inhalt und Form generiert Bürokratie und es geht viel Zeit verloren. Zusätzlich erscheinen durch diese Trennung Aneignungs- und Bereitstellungsregeln nur wenig aufeinander abgestimmt.
• Es ist zumeist auch wenig klar, wer die Nutzer der Ausbildung sind und wie die Kosten zwischen den Nutzern aufgeteilt werden sollen. Abstrakte Umfrageprozesse erwiesen sich in diesem Zusammenhang in der Vergangenheit als schwerfällig und wenig aussagekräftig.

C) Gemeinschaftliche EntscheidungenAnforderung:

Die meisten Personen, die Ausbildung in einer Bank erhalten, können an Entscheidungen zur Bestimmung und Änderung der Ausbildung teilnehmen und werden in die Gestaltung der Ausbildung einbezogen (auch wenn viele diese Möglichkeit nicht wahrnehmen).

Stärken:

• Die Vorgaben über Ausbildungsinhalte erfolgen zentralisiert. Dadurch kann sichergestellt werden, dass die Compliance relevante Ausbildung und jene, die von den Regulatoren vorgegeben wird, korrekt erfolgt.
• Auf Ebene der Fachbereiche können Impulse für neue Ausbildungsinhalte gegeben werden.
• Die Ausbildungseinheit versucht regelmässig mit den Fachbereichen die Ausbildungsstrategie abzustimmen.

Schwächen:

• Die Personen, welche die Ausbildung erhalten sollen, sind derzeit zu wenig an der Entwicklung der Ausbildungsinhalte beteiligt. Deshalb treten Probleme in der Finanzausbildung auf.
  • Fehler oder auch Fehlentwicklungen in den Ausbildungsinhalten werden zu spät bemerkt und es gibt nur sehr bürokratische Mechanismen, diese zu korrigieren.
  • Die Finanzausbildung erfolgt zu wenig an den tatsächlichen Problemen und Fragen der Mitarbeiter und Kunden orientiert.
• Eine zu geringe Einbindung der Mitarbeiter führt zu Passivität im Verhalten, was auch kaum durch Management-Aktivitäten ausgeglichen werden kann, wenn das Management selbst unter solchen Umständen wenig hinter den produktbezogenen Ausbildungsinhalten stehen kann.
• Versuche Ausbildungsinhalte und -themen über gezielte Abfragen und gemeinsam mit den Fachbereichen erarbeitete Anforderungskataloge aktuell zu halten, erwiesen sich als insgesamt sehr aufwendige und träge Prozesse. Die Ursache dafür liegt wiederum in der hohen Komplexität der Ausbildung.

D) Monitoring der Nutzer und der RessourceAnforderung:

Es muss ausreichend Kontrolle über die Ausbildungsinhalte geben, um fehlerhaften oder ungeeigneten Inhalten vorbeugen zu können. Personen, die mit der Überwachung der Ausbildungsinhalte und der Vermittlung von Ausbildung betraut sind, müssen selbst Nutzer oder den Nutzern rechenschaftspflichtig sein.

Stärken:

• Die Nutzung der Ressource Wissen und deren Erstellung wird reglementiert und zentral überwacht. Dies ist letztendlich eine wichtige Anforderung an Compliance- und Zertifizierungsprozesse.
• Das Verhalten der Mitarbeiter wird kontrollierbar und dadurch konformes Mitarbeiterverhalten gefördert. Deshalb wird in dieser Hinsicht die Ausbildungseinheit vom Management durch deren Aktivitäten gefördert.

Schwächen:

• Die Mitarbeiter der Ausbildungseinheit, welche die Ausbildung und Ausbildungsinhalte überwachen, sind nur indirekt über zahlreiche Hierarchiewege den Ausbildungsnutzern (den Bankmitarbeitern ausserhalb der Ausbildungseinheit) rechenschaftspflichtig. Dementsprechend werden Kritikpunkte über die langen Wege der Hierarchie an die Ausbildungseinheit herangetragen.
• Reklamationen benötigen oftmals eine zu lange Bearbeitungszeit. Deshalb werden Fehler, bedingt durch bürokratische Strukturen, nur schwer korrigierbar. Dadurch werden Mitarbeiter, welche auf notwendige Korrekturen aufmerksam machen, demotiviert künftig erneut Fehler anzumerken.

E) Abgestufte SanktionenAnforderung:

Die Mitarbeiter sollen die Ausbildung systematisch nutzen. Versäumen Mitarbeiter dies, sollen vernünftige Sanktionen erfolgen. Die Mitarbeiter der Ausbildungseinheit müssen sanktioniert werden können, wenn die Ausbildung nicht den Ansprüchen der Anspruchsgruppen genügt.

Stärken:

• Grossbanken verfügen im allgemeinen über ein gutes System, welches die Ausbildungs-Aktivitäten der Mitarbeiter überwacht. Erfüllt ein Mitarbeiter die geplanten Ausbildungsaktivitäten nicht, erfolgen passende Sanktionen zumeist durch den Linienmanager.
• Die Mitarbeiter der Ausbildungseinheit können bei formalen Fehlern von ihren Vorgesetzten sanktioniert werden, wie z. B. bei Fehlern in der Ausbildungsabwicklung oder falschen Einbindungen von Ausbildungsinhalten.

Schwächen:

• Die für die Gestaltung der Ausbildung verantwortlichen Mitarbeiter sind bei inhaltlichen Fehlern nur schwer sanktionierbar, weil Fehler nur schwer einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden können. Umgekehrt können auch gute inhaltliche Entwicklungen nicht zugeordnet werden, was die Anerkennung der Arbeit der Mitarbeiter durch das Management erschwert.
• Die Sanktionen der Mitarbeiter der Ausbildungseinheit sind nicht anonym. Dies erzeugt ein Klima der «Angst vor Fehlern» bei formalen Prozessen, was diese deutlich verlangsamt.

F) KonfliktlösungsmechanismenAnforderung:

Konfliktlösungsmechanismen mit Bezug auf die Ausbildungsvermittlung und -gestaltung müssen effizient und leicht verfügbar sein. Es gibt spezielle Anlaufpunkte für die Lösung von Konflikten zwischen denjenigen, welche die Ausbildung gestalten und den Nutzern der Ausbildung.

Stärken:

• Es gibt zentrale Ansprechpartner in der Ausbildungseinheit.

Schwächen:

• Es gibt strukturell keine klar definierten Konfliktlösungsmechanismen für die Lösung von Problemen.
• Es gibt nur eine unklare Zuordnung der Mitarbeiter der Ausbildungseinheit auf bestimmte Problemfelder. Deshalb ist das Konfliktmanagement derzeit noch bürokratisch und zeitaufwendig.
• Da die Konfliktlösungsmechanismen ineffizient und langwierig sind, werden die Bankmitarbeiter in ihrem Verhalten demotiviert, Korrekturen zu vermerken und die Ausbildungseinheit wirksam zu unterstützen. Auch lassen sich durch diese Ineffizienzen Konflikte schwieriger durch Aktivitäten des Managements erkennen, begleiten und moderieren.

G) AnerkennungAnforderung:

Es muss von Seiten des Managements gewährleistet werden, dass die Mitarbeiter der Bank und der Ausbildungseinheit ein Mitspracherecht an den Regeln zur Gestaltung der Ausbildung haben.

Stärken:

• Die Anerkennung der Autorität der Ausbildungseinheit mit Bezug auf die Gestaltung der Ausbildung ist durch das Management gegeben und das Management hat die Ausbildungseinheit beauftragt, die Ausbildung zu gestalten.

Schwächen:

• Es ist nicht geregelt, welchen Einfluss die einzelnen Mitarbeiter auf die Mitgestaltung der Ausbildungsinhalte haben und darauf wie Wissen entwickelt und verwaltet wird. Deshalb ist das Verhalten der Mitarbeiter mit Bezug auf die Gestaltung der Ausbildung unbestimmt.
• Es stellt sich die Frage, ob die Autorisierung und Anerkennung durch das Management an der kompetentesten Stelle erfolgt ist und die effektivsten Strukturen für die Ausbildung geschaffen wurden.

H) Korrekte Einbettung in eine grössere OrganisationAnforderung:

Die Ausbildungseinheit ist als unterstützende Geschäftseinheit in die Bank mit ihren einzelnen Geschäftsbereichen eingebunden. Sie muss deshalb von diesen unterstützt werden, insbesondere beim Auftreten von Konflikten und in der Gestaltung ihrer Ausbildungstätigkeit.

Stärken:

• Alle Geschäftseinheiten erkennen die Bedeutung der Ausbildung an und zeigen die Bereitschaft, die Ausbildungseinheit zu unterstützen.

Schwächen:

• Die Ausbildungsinhalte sind teilweise hochkomplex gestaltet und bürokratisch. Dies erschwert die Unterstützung und Einflussnahme der Fachbereiche.

 

³¹ Siehe Abschnitt 2.3.
³² Hierbei geht es um Mitarbeiter, die über Spezialwissen verfügen bzw. solches dringend benötigen. Diese von der Ausbildungseinheit zu identifizieren, erweist sich in bürokratischen Systemen als schwierig.