2.3 Wissensmanagement – eine Herausforderung an das kollektive Handeln

Wissensmanagement muss als Teil der Unternehmensentwicklung betrachtet werden. Die wechselnden Anforderungen an Banken bedingen, dass sich diese stets organisatorisch anpassen. Deshalb werden die bestehenden Prozesse und Organisationsstrukturen ständig hinterfragt und optimiert. Dies reflektiert sich auch in der Ausbildungseinheit, deren Umgestaltung hier untersucht wird. Der Integrierte Management Ansatz empfiehlt diesbzgl. folgende Vorgehensweise²³:

1. Initiierung: Es gilt zu überlegen, warum die Umgestaltung eines Bereiches wie der Ausbildungseinheit nötig ist und was die zentralen Treiber für eine Umgestaltung sind. Wissensmanagement ist eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung. Deshalb empfiehlt es sich, die Arbeit der Ausbildungseinheit entlang und passend zu den Unternehmensprozessen und den Anforderungen der Fachbereiche zu gestalten. Diesbzgl. sind entsprechende Ressourcen zu planen und Massnahmen zur Qualitätssicherung zu definieren.
2. Konfigurationsmanagement: In diesem wird ein möglichst optimaler SOLL-Status bestimmt und auf der Grundlage des aktuellen IST-Status werden Wege und Massnahmen festgelegt, wie man diesen erreichen kann. Dabei sind verschiedene Optionen hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit und der damit verbundenen Risiken zu prüfen. Auf dieser Grundlage lassen sich dann Projekte oder Teilprozesse zur Erreichung des SOLL-Status festlegen. Zu beachten ist hier die Rekursivität des Vorgehens, nämlich dass jedem Teilprozess ein ähnliches Konfigurationsmanagement zugrunde gelegt wird, in dem von einem bestimmten IST-Zustand ein SOLL-Zustand angestrebt wird.
3. Transitionsmanagement: In dieser Phase erfolgt die Umsetzung der im Konfigurationsmanagement analysierten Optionen. Dafür werden die entsprechenden Vorgehensweisen definiert und Massnahmen für deren Umsetzung festgelegt.
4. Optimierungs- und Performancemanagement: Bei den vorangegangenen Schritten ist zu beachten, dass diese keinesfalls isoliert zu betrachten sind. Insbesondere sind Konfigurations- und Transitionsmanagement eng miteinander verwoben. So verweist BLEICHER mit Bezug auf KOSIOL auf die kybernetische Betrachtung von Entwicklungsprozessen einer Unternehmung und vertritt die Ansicht, dass eine Unternehmung als ein System vermaschter Regelkreise betrachtet werden kann.²⁴

In dieser Arbeit soll insbesondere auf den zweiten Punkt der Vorgehensweise eingegangen werden – das Konfigurationsmanagement. Die anderen werden nur skizzenhaft betrachtet. Der hier verfolgte Ansatz des Konfigurationsmanagements basiert auf der für die Umgestaltung der Ausbildungseinheit zentralen Idee, dass man für das Ausbildungsmanagement den Design Prinzipien von OSTROM für die Verwaltung von Allmendeorganisationen folgen sollte, was im Folgenden begründet wird.²⁵

Die Organisation von Ausbildung in einer Grossbank mit mehreren zehntausend Mitarbeitern weltweit verlangt:

• Einen Grad der Institutionalisierung
• Mechanismen des Monitoring
• Entscheidungen und Sachverständigen-Instanzen
• Wege und Mechanismen der Konfliktlösung

Dies sind auch jene Herausforderungen, die auch OSTROM in ihren Arbeiten zum kollektiven Handeln betrachtet hat.²⁶ OSTROM bezieht sich dabei insbesondere auf knappe natürliche Ressourcen, die Konflikte zwischen Parteien auslösen, die reguliert werden müssen. Eine ähnliche Regulation von Konflikten ist jedoch auch beim Wissenstransfer nötig, bei dem Wissen veraltet, ständig wieder in einen neuen Kontext gesetzt werden muss und gegensätzliche Meinungen diskutiert werden müssen. Wissen ist in diesem Sinne eine knappe und immer wieder zu validierende Ressource. Mit Bezug auf Wikipedia stellt VIEGAS ebenfalls fest: «There is an impressive degree of overlap between what happens on Wikipedia and the design principles that OSTROM extracted from offline communities.»²⁷

HELFRICH übersetzt diese Design Prinzipien von OSTROM, welche die Probleme des kollektiven Handelns bei knappen natürlichen Ressourcen beschreiben, die gemeinschaftlich genutzt werden:²⁸

1. Grenzen

Es existieren klare und lokal akzeptierte Grenzen zwischen legitimen Nutzern und Nicht-Nutzungsberechtigten. Es existieren klare Grenzen zwischen einem spezifischen Gemeinressourcensystem und einem größeren sozio-ökologischen System.

2. Kongruenz

Die Regeln für die Aneignung und Reproduktion einer Ressource entsprechen den örtlichen und den kulturellen Bedingungen. Aneignungs- und Bereitstellungsregeln sind aufeinander abgestimmt; die Verteilung der Kosten unter den Nutzern ist proportional zur Verteilung des Nutzens.

3. Gemeinschaftliche Entscheidungen

Die meisten Personen, welche von einem Ressourcensystem betroffen sind, können an Entscheidungen zur Bestimmung und Änderung der Nutzungsregeln teilnehmen (auch wenn viele diese Möglichkeit nicht wahrnehmen).

4. Monitoring der Nutzer und der Ressource

Es muss ausreichend Kontrolle über Ressourcen geben, um Regelverstößen vorbeugen zu können. Personen, die mit der Überwachung der Ressource und deren Aneignung betraut sind, müssen selbst Nutzer oder den Nutzern rechenschaftspflichtig sein.

5. Abgestufte Sanktionen

Verhängte Sanktionen sollen in einem vernünftigen Verhältnis zum verursachten Problem stehen. Die Bestrafung von Regelverletzungen beginnt auf niedrigem Niveau und verschärft sich, wenn Nutzer eine Regel mehrfach verletzen.

6. Konfliktlösungsmechanismen

Konfliktlösungsmechanismen müssen schnell, günstig und direkt sein. Es gibt lokale Räume für die Lösung von Konflikten zwischen Nutzern sowie zwischen Nutzern und Behörden.

7. Anerkennung

Es ist ein Mindestmaß staatlicher Anerkennung des Rechtes der Nutzer erforderlich, ihre eigenen Regeln zu bestimmen.

8. Korrekte Einbettung in eine grössere Organisation

Wenn eine Organisation einer grösseren Organisation eingebunden ist, müssen die oben genannten Punkte durch die übergeordnete Organisation unterstützt werden, wie z. B. Mechanismen der Konfliktlösung.

Diese Design Prinzipien ermöglichen ein weiteres Bezugssystem, welches für die Gestaltung der Ausbildung und die Analyse der Ausbildungseinheits-Struktur einer Grossbank geeignet ist. Diese Prinzipien spiegeln sich in den verschiedenen Dimensionen des Integrierten Managements, in Anwendung auf die hier betrachtete Problemstellung, wider. Sie durchdringen die einzelnen Dimensionen des Integrierten Managementansatzes von der normativen bis hin zur operativen Dimension und reflektieren sich in den einzelnen Aspekten: Verhalten, Struktur und Aktivitäten.

²³ Vgl. (ABEGGLEN, ZEHNDER, & RIPPBERGER, 2011, S. 659 ff.).
²⁴ Vgl. (BLEICHER, 1972, S. 248 f.) und (KOSIOL, 1962, S. S. 58).
²⁵ Vgl. (OSTROM, 1990, S. 90).
²⁶ Vgl. (OSTROM, 1990, S. 111ff.) Diese Herausforderungen werden dort an verschiedenen Beispielen verdeutlicht.
²⁷ (VIEGAS, 2007).
²⁸ Vgl. (HELFRICH, 2012, S. 53 f.) als sinngemässe Übersetzung von (OSTROM, 1990, S. 90).