2.2 Problemrelevante Grundlagen des St. Galler Management-Modells

Auf der Grundlage des St. Galler Management-Modells lassen sich Unternehmensorganisationen ganzheitlich betrachten. Als Modell setzt es einen Bezugsrahmen, der es ermöglicht, sich mit der Komplexität und Dynamik einer Organisation aus einer Systemperspektive auseinanderzusetzen. Anhand diesem kann das Wechselspiel zwischen den Mitarbeitern als Individuen und dem System der Organisation analysiert werden. Diese in einem Unternehmen nicht voneinander zu trennen, sondern als eng miteinander verwoben zu betrachten, ist gerade in einer Zeit bedeutsam, welche von Outsourcing, Dezentralisierung und Industrialisierung geprägt ist. Es gilt, die mit der Gestaltung einer Organisation verbundenen Anforderungen sowohl aus verschieden Betrachtungsebenen zu analysieren, als auch deren Beziehung untereinander zu erfassen. Diese Betrachtungsebenen sind einerseits voneinander abzugrenzen, aber auch andererseits in deren Vernetztheit zu erfassen. BLEICHER empfiehlt mit Bezug auf die Problemfelder, die durch das Management zu bearbeiten sind, drei verschieden Dimensionen zu unterscheiden: die normative, die strategische und die operative Dimension. Er weist aber explizit darauf hin, dass sich diese Dimensionen gegenseitig durchdringen.¹⁷ Gelingt es diese Dimensionen und ihr durchdringen zu erfassen und die in diesem Zusammenhang relevanten Grössen zu begreifen, lassen sich anhand dieses Bezugsrahmens Schlussfolgerungen, auf wesentliche Problemfelder und deren Abhängigkeiten, auf Inkonsistenzen sowie auf den Aufbau und das Handeln der betrachteten Organisation ziehen und analysieren.

Die normative Dimension befasst sich mit den allgemeinen und übergreifenden Zielen einer Unternehmung – mit jenen Prinzipien, Normen und Spielregeln, welche darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen. Die strategische Dimension ist auf jene Aspekte und den dementsprechenden Einsatz von Ressourcen gerichtet, die den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotentialen gewährleisten. Die operative Dimension ist auf die Aspekte der Umsetzung der leistungs-, finanz- und informationswirtschaftlichen Prozesse ausgerichtet. Alle diese Dimensionen sind natürlich nur verschiedene Betrachtungswinkel einer Organisationsstruktur. Deshalb sind sie nicht als voneinander unabhängig, sondern vielmehr als mit einander über Vor- und Rückkopplungen vernetzt, zu betrachten. So sind einerseits normative und strategische Vorgaben relevant für die operative Umsetzung, aber andererseits bestimmen operative Erfahrungen die Strategie und gegebenenfalls auch die Normen einer Unternehmensorganisation.

Die Betrachtung der einzelnen Dimensionen erfolgt in Anlehnung an BLEICHER unter unterschiedlichen Aspekten.¹⁸ Diese beziehen sich auf Aktivitäten, Verhalten und Struktur.

Unter dem Aspekt Aktivitäten wird betrachtet:

• Zu welchem Grad werden die allgemeinen Ziele der normativen Dimension mit Bezug auf die Ausbildung der Mitarbeiter in der strategischen und operativen Dimension umgesetzt?
• Wie wird mit etwaigen Abweichungen von den Zielen durch das Management umgegangen und wie wird dabei vorgegangen?

Der Verhaltens-Aspekt untersucht:

• Wie wird ein passendes Verhalten der Mitarbeiter mit Bezug auf Ausbildung gefördert und gewährleistet?
• Gibt es mit Hinblick auf das Verhalten der Mitarbeiter Inkonsistenzen und wie wird mit diesen umgegangen?

Unter dem Aspekt Struktur wird analysiert:

• Werden die Rahmenbedingungen der Ausbildungseinheit durch die Organisationsstruktur und die Managementsysteme getragen und durch die operativen Prozesse konsequent unterstützt?
• Ist die Organisationsstruktur in sich stimmig und passen die operativen Prozesse zur strategischen Ausrichtung des Bereiches? Welche Korrekturen sind angebracht und wie können diese erfolgen?

Weitere Bezüge ermöglichen die sechs Grundkategorien des neuen St. Galler Management Modells.¹⁹ Hier sind im Kontext einer kommunikationsorientierten Organisationseinheit insbesondere Interaktionsthemen und Bezüge auf die Umweltsphären bedeutsam. Diese reflektieren sich wiederum in den Prozessen, Ordnungsmomenten und Entwicklungsmodi der Ausbildungseinheit.

Einen Teil der Umwelt der Ausbildungseinheit bilden als Anspruchsgruppen das Management der Fachbereiche und die Mitarbeiter einer Grossbank mit ihren verschiedenen Interessenlagen. An die Ausbildungseinheit werden von diesen Ansprüche gestellt und Erwartungen formuliert, welche wichtige Interaktionsthemen sind. So soll die Ausbildung relevant sein und gleichsam von den Mitarbeitern, den Fachbereichen und von der Gesellschaft akzeptiert werden. Ein Beispiel für eine solche Ausbildung ist das Wealthmanagement Diploma, welches von einigen Grossbanken verliehen wird, gesellschaftlich durch eine ISO Zertifizierung akzeptiert ist und die Korrektheit der Beratung der Kundenberater sicherstellt sowie auch von den Mitarbeitern geschätzt wird.

Umwelteinflüsse reflektieren sich in den Interaktionsthemen der Ausbildungseinheit. So müssen Ressourcen für die Sicherstellung der Ausbildung allokiert werden, Anliegen und Interessen mit den Anspruchsgruppen diskutiert und die Normen und Werte des Unternehmens in der Ausbildung Berücksichtigung finden. Diese Interaktionsthemen bilden die Grundlage für die Gestaltung der Prozesse der Ausbildungseinheit und prägen ihre Ordnungsmomente (Strategie, Strukturen und Kultur) sowie ihre Entwicklung. So gilt es ständig, Elemente der Ausbildung zu erneuern, neue Gebiete mit Expertise aufzubauen und Ausbildungsformen zu optimieren.

St. Galler Management Modell: Grundkategorien einer integrierten Managementlehre²⁰" class="wp-image-12408 size-full" height="493" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abbildung-2-Das-neue-St.-Galler-Management-Modell-Grundkategorien-einer-integrierten-Managementlehre.png" width="760"> Abbildung 2: Das neue St. Galler Management Modell: Grundkategorien einer integrierten Managementlehre²⁰

Die Ausbildungsinhalte aktuell und relevant zu halten, ist eine der grössten Herausforderungen für eine Ausbildungseinheit. Nur dadurch erhält sie ihre Existenzberechtigung. Eine in Hinsicht auf Aktualität und Relevanz beispielgebende Organisation ist Wikipedia. Wikipedia erreicht mit relativ wenig angestellten Mitarbeitern eine weltweit hohe Anerkennung und besitzt eine bemerkenswerte Relevanz. VIE-GAS stellt mit Bezug auf Wikipedia fest, dass ein Erfolgsfaktor darin besteht, dass es ähnlichen Gestaltungsprinzipien folgt, wie sie von OSTROM mit Bezug auf die Nutzung beschränkter Ressourcen bei kollektivem Handeln beschrieben wurden.²¹ Damit umfasst Wikipedia mehr als die blosse Verwendung des Wiki-Systems. Wikipedia ist eine Organisation, die es geschafft hat, eine relevante und umfangreiche Wissensplattform zu managen. Deshalb ist es zielgerecht, die Gestaltungsmerkmale der Wikipedia-Organisation in diesem Kontext vergleichend heranzuziehen.

Schlussfolgernd werden in dieser Arbeit, einerseits die Gestaltungsprinzipien von OSTROM und andererseits das Konzept des Integrierten Managements als Bezugssysteme genutzt, um zu analysieren, in welcher Konfiguration die Ausbildung einer Grossbank geeignet aktuelle und relevante Ausbildungsinhalte vermitteln kann.²² Weitere Grundlagen dafür sollen im folgenden Abschnitt beschrieben werden.

¹⁷ Vgl. (BLEICHER, 1992, S. 69 ff.).
¹⁸ Vgl. (BLEICHER, 1992, S. 423).
¹⁹ Vgl. (RÜEGG-STÜRM, 2003) und Abbildung 2.
²⁰ Vgl. (RÜEGG-STÜRM, 2003, S. 22).
²¹ Vgl. (VIEGAS, 2007).
²² Ebenda.