5 Schlussbetrachtungen und Ausblick

In dieser Arbeit wurde basierend auf der Analyse des IST-Zustandes einer exemplarischen Ausbildungseinheit einer Grossbank eine neue SOLL-Konfiguration dieser Ausbildungseinheit entwickelt. Zentral für diese neue Konfiguration war die veränderte Aufgabenstellung dieser Einheit. Sie sollte sich von einem Wissensanbieter zu einem Wissensmanager wandeln. Als Bezugssysteme für die Beschreibung der SOLL-Konfiguration wurden sowohl das Konzept des Integrierten Managements, das neue St. Galler Management Modell als auch die Design Prinzipien von OSTROM für die Lösung von Allmendeproblemen verwendet.⁵⁸

Als ein wichtiges Teilergebnis wurde gezeigt, dass die Design Prinzipien, wie sie von der Nobelpreisträgerin OSTROM zur Lösung von Allmendeproblemen beschrieben wurden, ausgezeichnet mit dem Integrierten Management Ansatz und dem neuen St. Galler Management Modell harmonieren.⁵⁹

In Anwendung auf die Problemstellung und die Zielsetzung der Arbeit bot die Kombination dieser Bezugssysteme eine geeignete Grundlage um Stärken und Schwächen des IST-Zustandes zu identifizieren. Auf dieser Basis konnten wesentliche Entwicklungsschritte für die Transformation des IST-Zustandes in die SOLL-Konfiguration bestimmt werden. Aus diesen liessen sich Konsequenzen für das normative, strategische und operative Management ableiten. Auch konnten erste Aufwandschätzungen anhand der Aspekte des Managements mit Bezug auf Verhalten, Struktur und Aktivität vorgenommen werden. Auf diese Weise liess sich die SOLL-Konfiguration der Ausbildungseinheit einer Grossbank und damit verbunden der Finanzausbildung erörtern.

In der dargelegten SOLL-Konfiguration liesse sich die Arbeit einer Ausbildungseinheit stabil und unabhängig von den konkreten Inhalten der Wissensbasis gestalten, welche diese Einheit managt. Sie würde zu einem Wissensmanager. Dies bedeutet, dass die Arbeit der Ausbildungseinheit selbst auf der Grundlage von festgelegten formalen, informationsbezogenen Regeln gestaltet werden könnte. Auf diese Weise würde die Arbeit der Ausbildungseinheit einerseits begrenzt aber es erlaubte ihr andererseits, wirksamer zu fokussieren. SIMONS spricht in diesem Zusammenhang von «boundary systems».⁶⁰ In solchen Systemen sind die einzelnen Mitarbeiter nur innerhalb bestimmter Regeln und Normen frei in ihrem Handeln. Diese Regeln und Normen, machen die Ausbildung steuerbar und kontrollierbar, was insbesondere für Banken bei der Einhaltung von Compliance und ethischen Standards bedeutsam ist, Kosten einspart und Wettbewerbsvorteile schafft.⁶¹

In weiteren Schritten müsste diese SOLL-Konfiguration nun weiter konkretisiert werden und es müssten direkt spezifische bankenbezogene Optionen der Umsetzung evaluiert werden. Auf diese Weise könnten dann Projekte klar bestimmt und Prozessschritte zur Erreichung der SOLL-Konfiguration determiniert werden. Bei der Entwicklung dieser Teilprojekte könnte dann auf ähnliche Weise wie hier beschrieben vorgegangen werden.⁶²

An das Konfigurationsmanagement würden sich dann das Transitionsmanagement sowie das Optimierungs- und Performancemanagement anschliessen, was dann im konkreten Fall wieder zu Anpassungen in der Konfiguration führen könnte.⁶³ Dieses Vorgehen konnte in dieser Arbeit nur grob in den Abschnitten 2 und 4 umrissen werden, müsste aber bankspezifisch ebenfalls intensiv ausgearbeitet werden.

Abschliessend sei bemerkt, dass diese Zertifikate-Arbeit im Rahmen meiner Leadership-Ausbildung nur einen möglichen Weg umriss, wie moderne Wissensplattformen in Grossbanken entstehen könnten und auf welche Weise entsprechende Ausbildungseinheiten konfiguriert sein müssten. Die Analysen und konkreten Vorgehensweisen müssten jedoch mit Bezug auf konkrete Anwendungen weiter vertieft werden.

⁵⁸ Vgl. (OSTROM, 1990), vgl. (ABEGGLEN, ZEHNDER, & RIPPBERGER, 2011), vgl. (RÜEGG-STÜRM, 2003) und vgl. (BLEICHER, Das Konzept Integriertes Management, 1992).
⁵⁹ Ebenda.
⁶⁰ Vgl. (SIMONS, 1995).
⁶¹ Die Kostenseite des notwendigen Wissenserwerbs setzt sich nach KROGH aus Kosten für das Suchen der relevanten Daten, der dazugehörenden Informationen sowie dem dafür relevanten Wissen zusammen. Vgl. (KROGH, ICHIJO, & NONAKA, 2000, S. 122).
⁶² Umgestaltungsprozesse sind in Unternehmen komplexe Prozesse. «Beim Überschreiten einer gewissen Grössenordnung wird es für jedes System notwendig Leistungseinheiten zu bilden, die sich im begrenzten Umfang selbst stabilisieren und damit als Subsysteme selbst Systemcharakter gewinnen.» Vgl. (BLEICHER, 1972, S. 238) Folgt man diesem Gedanken weiter so lässt sich feststellen, dass «Die interne Differenzierung eines Systems in Untersysteme [...] demnach ein Prozess [ist], durch den das Gesamtsystem die Problematik seiner Umwelt nach innen weitergibt» Vgl. (LUHMANN, 1968, S. 79).
⁶³ Vgl. Anschnitt 2.3.