2.3.1. Diagnose der Ausgangssituation

Bevor im Rahmen der strategischen Analyse erste strategische Optionen definiert werden können, muss die aktuelle Situation des Unternehmens erfasst und Prognosen für die zukünftige Entwicklung erstellt werden. Wie in Kapitel 2.2.4 schon skizziert wird in der Regel zwischen der internen und externen Analyse unterschieden. Über die externe Analyse werden die von außen einwirkenden Faktoren untersucht. Gegenstand der internen Analyse sind die verschiedenen Funktionsbereiche und Leistungen innerhalb eines Unternehmens.⁴⁷ In der Vorgründungsphase eines Unternehmens sind diese internen Bereiche, Kompetenzen und Leistungen jedoch noch nicht vorhanden. Sie werden später auf Basis der strategischen Analyse definiert. Daher konzentrieren sich die weiteren Ausführungen auf die Diagnose der externen Ausgangssituation.

Die externe Analyse setzt sich aus der Analyse der weiter entfernten Makro-Umwelt und der näheren Branchen-Umwelt zusammen. Sie hat zur Aufgabe mögliche Chancen, Risiken und Trends aus dem näheren und weiteren Umfeld des Unternehmens aufzuzeigen. Über sie kann sich das zukünftige Unternehmen auf mögliche Veränderungen vorbereiten, sich positionieren und notwendige Wettbewerbsvorteile aufbauen.⁴⁸ Mittels der externen Analyse lassen sich die aus Umwelt und Branche resultierenden Rahmenbedingungen für die Zukunft ableiten und auf das Unternehmen übertragen.⁴⁹ Ziel ist die Dynamik der Umwelt, die entsprechenden Regeln des Marktes und das Verhalten der Mitbewerber in zukünftige Rahmenbedingungen zu spiegeln, insbesondere im Zuge eines zu entwickelnden Geschäftsmodells.⁵⁰

Aaker unterscheidet vier Elemente, die es über die strategische Analyse zu untersuchen gilt: Kunden, Umwelt, Branche und Konkurrenz.⁵¹ Die einzelnen Elemente werden im Folgenden näher beleuchtet:

Kunden

Die Existenz eines Unternehmens basiert auf der Lösung von Kundenproblemen und Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Über den Existenzgrund wird die aus Kundensicht zu erbringende Leistung definiert und Qualitätskriterien festgelegt.⁵² Insbesondere bei zu entwickelnden Geschäftsmodellen müssen die Beweggründe und unerfüllten Bedürfnisse von Kunden bekannt sein. Eine genaue Untersuchung der Zielgruppe ist daher unabdingbar. Kundenprobleme, die über den Markt nicht oder nur unzureichend gelöst werden, ermöglichen die Gestaltung neuer Produkte und Dienstleistungen.⁵³ Jedoch lassen sich nicht alle vorhandenen Probleme und Bedürfnisse auf den ersten Blick erkennen. Schwarz, Krajger und Dummer unterscheiden deshalb artikulierte Bedürfnisse von originären Bedürfnissen. Artikulierte Bedürfnisse sind den Kundengruppen bewusst. Werden sie vom Markt erkannt, spiegeln sie sich meist in kleinen Produktverbesserungen. Sie liefern nur kurzfristige Vorteile und eine geringe Wertsteigerung. Jedoch lassen sie sich schnell erkennen. Originäre Bedürfnisse lassen sich hingegen nur sehr schwer erkennen. Sie sind den Kundengruppen zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht bewusst, was sie zu versteckten und unsichtbaren Bedürfnissen macht. Sie zu erkennen und über neue Produkte befrieden zu können ist das Potenzial für langfristige Wettbewerbsvorteile, insbesondere für junge und innovative Unternehmen. Ein erster Ansatz ist die Zusammenarbeit mit Kunden, um über den Einblick in deren Aufgaben und Prozesse ihre originären Bedürfnisse zu erkennen. Für das Erkennen von bewussten Bedürfnissen lassen sich z. B. Kundenumfragen und Kundenzufriedenheitsanalysen einsetzen.⁵⁴

Umwelt

Die Umwelt eines Unternehmens setzt sich laut Nagel und Wimmer aus Einflüssen ökonomischer Entwicklungen, technologischer und gesellschaftlicher Tendenzen sowie politischer und ökologischer Bedingungen zusammen.⁵⁵ Die Einflüsse zu erkennen und für das eigene Unternehmen zu beurteilen, wird von ihnen als schwierige Aufgabe gesehen. In ihrem Buch geben sie Beispiele für mögliche Einflüsse:

• Ökonomische Umwelt: Veränderungen des Bruttosozialprodukts, des Geldwertes, der Arbeitslosigkeit, der Zinsentwicklung
• Technologische Umwelt: Veränderungen in den Schlüsseltechnologien z. B. Internet
• Gesellschaftliche Umwelt: Veränderungen in der Wertestruktur, den Trends, den Verhaltensweisen, dem Bevölkerungswachstum, der Altersstruktur
• Politische Umwelt: Veränderungen in der politischen Stabilität, der Wirtschaftspolitik, der Gewerkschaften, der rechtlichen Anpassungen
• Ökologische Umwelt: Veränderungen der natürlichen Umgebungen, der Natur⁵⁶

Veränderungen in diesen fünf Elementen führen zu Chancen und Risiken für Unternehmen. Sie lassen sich aber in nur einem sehr geringen Umfang von ihnen selbst beeinflussen.⁵⁷ Für jedes der fünf Elemente gibt es unterschiedliche Möglichkeiten die Veränderungen zu erkennen. In der politischen Umwelt ist es z. B. die Auswertung von Parlamentsdokumenten, Kontakte zu Politikern oder die Mitarbeit in Gremien. In der gesellschaftlichen Umwelt lassen sich z. B. Kunden und Experten befragen. Eine weitere wirksame Möglichkeit ist die Zusammenarbeit mit Instituten und das Auswerten von Trendstudien.⁵⁸ Insbesondere für Gründungsunternehmen ist das Erkennen, Analysieren und Bewerten von Trends wichtig um ein langfristiges Geschäftsmodell entwickeln zu können. Die erkannten Trends müssen dann für die jeweilige Geschäftsidee interpretiert werden.⁵⁹ Es ist es notwendig, sich auf die relevantesten Elemente zu beschränken. Andernfalls endet die Analyse im Uferlosen.⁶⁰

Branche

Über die Analyse der Branche lassen sich zum einen die einzelnen Märkte und ihre Attraktivität erkennen und zum anderen zeigt sie die Dynamik der Branche. Gegenstand der Untersuchungen sind Größe, Wettbewerbsstruktur, Entwicklungen, Markttrends und Vertriebswege. Über diese Elemente lässt sich die aktuelle Situation der Branche gut erfassen und ein möglicher Markteintritt beurteilen.⁶¹

Eine weitere Möglichkeit die Branche zu untersuchen ist das bekannte Modell „Five Forces“ von Michael Porter. Von ihm wird die Branche in die fünf Bereiche potenzielle Kunden, Zulieferer, Ersatzprodukte, heutige und zukünftige Wettbewerber unterteilt. Im Rahmen des Modells gilt es notwendige Informationen zu den fünf Bereichen zu sammeln, zu analysieren und im Fall der Geschäftsmodellentwicklung hinsichtlich eines möglichen Brancheneintritts zu beurteilen. Über die durchgeführte Analyse lassen sich Chancen, Risiken und Trends der Branche erkennen und erste Strategieoptionen ableiten. Die für die Branchenanalyse notwendigen Daten können z. B. über Experten der Branche, dem Statistischen Bundesamt, Branchenverbänden und externen Instituten gesammelt werden.⁶² Um ein Unternehmen mit einer neuen Leistung im Markt stark und angriffssicher positionieren zu können, muss ein Unternehmensgründer das Zusammenspiel dieser fünf Bereiche für seine Branchen kennen und auch verstehen.⁶³

Konkurrenz

Ein Unternehmen muss genau die Fähigkeiten auf- und ausbauen, die zu einem Vorteil gegenüber dem Wettbewerb führen. Auf dieser Annahme baut die Konkurrenzanalyse auf.⁶⁴ Ziel ist es über sie die Stärken und Schwächen der Wettbewerber zu erkennen und notwendige Wettbewerbsvorteile abzuleiten. Im ersten Schritt sollten alle Wettbewerber identifiziert werden. Wettbewerber sind alle Unternehmen, die die gleichen Kundengruppen ansprechen, deren Bedürfnisse befriedigen und die dieselben Technologien einsetzen. Im zweiten Schritt gilt es, die identifizierten Wettbewerber in strategische Gruppen zu unterteilen. Die Gruppen lassen sich z. B. über ähnliche Strategien (Marketing, Produkt, Vertrieb etc.), Motive, Merkmale oder Fähigkeiten definieren. Die Wettbewerber lassen sich unter anderem hinsichtlich Umsatz, Marktanteil, Unternehmensgröße, Vertriebskanäle und Leistungsqualität weiter untersuchen.⁶⁵

Eine weitere Möglichkeit ist die Analyse der Wettbewerber nach Porter. Im Rahmen dieser Analyse sind die gegenwärtigen und zukünftigen Strategien, die besonderen Fähigkeiten und die Einschätzung zur eigenen Position vom Wettbewerber zu ermitteln. Auf Basis dieser Informationen lässt sich ein Reaktionsprofil von jedem Wettberber erstellen. Das Reaktionsprofil zeichnet ein Bild der derzeitigen Zufriedenheit, voraussichtlichen Schritten, möglichen Schwachstellen und tendenziellen Reaktionen von jedem Wettbewerber.⁶⁶ Über verschiedene Quellen wie Branchenverbände, Jahresberichte, Wirtschaftszeitschriften, Lieferanten, Kunden und Messen lassen sich Informationen zu den einzelnen Wettbewerbern beschaffen.⁶⁷ Dennoch ist die Informationsbeschaffung eine große und schwer zu lösende Herausforderung, gerade in der Phase der Geschäftsmodellentwicklung.⁶⁸

⁴⁷ Vgl. Hungenberg (2011), S. 87f.
⁴⁸ Vgl. Hungenberg (2011), S. 89f.
⁴⁹ Vgl. Mussnig/Hoppe/Rausch (2007), S. 170.
⁵⁰ Vgl. Nagel/Wimmer (2006), S. 114.
⁵¹ Vgl. Aaker (1989), S. 22.
⁵² Vgl. Neumann (2011), S. 9.
⁵³ Vgl. Aaker (1989), S. 23.
⁵⁴ Vgl. Schwarz/Krajger/Dummer (2013), S. 18ff.
⁵⁵ Vgl. Nagel/Wimmer (2006), S. 129.
⁵⁶ Vgl. Nagel/Wimmer (2006), S. 132ff.
⁵⁷ Vgl. Hungenberg (2011), S. 93.
⁵⁸ Vgl. Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S. 124f. und S. 151.
⁵⁹ Vgl. Schwarz/Krajger/Dummer (2013), S. 50.
⁶⁰ Vgl. Aaker (1989), S. 27.
⁶¹ Vgl. Aaker (1989), S. 25ff.
⁶² Vgl. Pott/Pott (2012), S. 45.
⁶³ Vgl. Schwarz/Krajger/Dummer (2013), S. 47.
⁶⁴ Vgl. Nagel/Wimmer (2006), S. 142.
⁶⁵ Vgl. Schwarz/Krajger/Dummer (2013), S. 43ff.
⁶⁶ Vgl. Nagel/Wimmer (2006), S. 157ff.
⁶⁷ Vgl. Aaker (1989), S. 89.
⁶⁸ Vgl. Bea/Haas (2013), S. 126.