2.2.3. Generelle und konkrete Aufgaben

Wie im vorherigen Kapitel dargestellt, verdankt das strategische Management seine Herkunft den dynamischen und weitreichenden Umweltveränderungen. Diese Veränderungen führen zwangsläufig zu neuen Anforderungen an Unternehmen und lassen sich in zwei Kategorien unterteilen:

• Extern: Unternehmen müssen in der Lage sein schnell auf Umweltveränderungen regieren zu können. Dies setzt voraus, dass sie kooperationsfähig sind und Veränderungen durch eine Markt- und Kundennähe erkennen.
• Intern: Um der externen Anforderung gerecht zu werden, müssen Voraussetzungen im Unternehmen geschaffen werden. So sind Strukturen zur Förderung von Kreativität sowie die Bereitschaft und Fähigkeit nach Innovationen unabdingbar.²⁸

Auf diesen Anforderungen basieren die Aufgaben des strategischen Managements:

Generelle Aufgaben

Eine Unternehmensgestaltung in Beziehung zur Umwelt kann nicht nur intuitiv, sondern muss auch rational erfolgen. Die Kernaufgabe des strategischen Managements ist es nun, die internen Unternehmenskompetenzen auf die externen Umweltanforderungen abzustimmen. Den Leitgedanken dieser Unternehmen-Umwelt-Abstimmung hat erstmals Ansoff in seinem Buch „Corporate Strategy“ im Jahr 1965 dargestellt.²⁹ Abbildung 3 auf der folgenden Seite zeigt die Unternehmen-Umwelt-Abstimmung.

Unternehmen Umwelt Abstimmung nach Ansoff" class="wp-image-10852 size-full" height="266" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abbildung-3-Unternehmen-Umwelt-Abstimmung-nach-Ansoff.png" width="421"> Abbildung 3: Unternehmen Umwelt Abstimmung nach Ansoff³⁰

In dem Modell von Ansoff hat die Strategie eine übergeordnete Funktion. D. h. Struktur und Kultur sind Instrumente zur Umsetzung der Strategie. In der heutigen Managementlehre besitzen mittlerweile alle Komponenten eine gleichberechtigte Funktion.³¹ Knut Bleicher beschreibt die zentrale Aufgabe des strategischen Managements daher wie folgt: Sie ist die Ausrichtung und Konkretisierung der langfristigen Elemente (Strategie, Struktur und Kultur) durch Ziele und Maßnahmen. Zum einen geschieht dies, indem Wettbewerbsvorteile über die eigenen Ressourcen aufgebaut, gebündelt und durch zielgerichtete Aktivitäten im Markt eingesetzt werden. Zum anderen, indem passende Organisationsstrukturen und Managementsysteme geschaffen sowie zukunftsorientierte Strategien entwickelt und integriert werden.³² Um auf Veränderungen der Umwelt reagieren und den damit verbundenen Anforderungen gerecht werden zu können, ist zum einen die Abstimmung des Unternehmens an die Umwelt und zum anderen die Abstimmung der internen Elemente zentrale Aufgabe des strategischen Managements. Daraus ergibt sich ein externer Fit (Unternehmen-Umwelt) und ein interner Fit (Strategie-Struktur-Kultur).³³

Konkrete Aufgaben

Mit Hilfe des St. Galler Unternehmensentwicklungsmodells lassen sich die Aufgaben des strategischen Managements in Bezug zu den einzelnen Entwicklungsphasen eines Unternehmens konkretisieren. Das St. Galler Unternehmensentwicklungsmodell ist Bestandteil des in Kapitel 2.2.2 vorgestellten St. Galler Management Modells. Es basiert auf der Annahme das Unternehmen den Gesetzen der biologischen Entwicklung unterliegen. D. h. auch Unternehmen entstehen, wachsen, vervollkommnen, verändern sich und sterben im Zeitablauf. Die idealtypische Entwicklung eines Unternehmens beginnt mit der inneren Unternehmensentwicklung. Diese enthält die Pionier-, Markterschließungs- und Diversifikationsphase. Die darauf folgende äußere Unternehmensentwicklung enthält die Akquisitions- und Kooperationsphase und wird durch die Restrukturierungsphase abgeschlossen. Insbesondere der Übergang zwischen den einzelnen Entwicklungsphasen ruft Krisenpotenziale hervor. Durch das normative, strategische und operative Management lassen sich diese Krisen bewältigen.³⁴ Abbildung 4 zeigt die einzelnen Entwicklungsphasen.

St. Galler Unternehmensentwicklungsmodell" class="wp-image-10853 size-full" height="270" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abbildung-4-St.-Galler-Unternehmensentwicklungsmodell.png" width="430"> Abbildung 4: St. Galler Unternehmensentwicklungsmodell³⁵

Die Entwicklung eines Geschäftsmodells erfolgt in der Pionierphase der inneren Unternehmensentwicklung. Daher werden im Folgenden die Aufgaben des strategischen Managements hinsichtlich der Pionierphase konkretisiert.

Bleicher beschreibt die Pionierphase wie folgt: Ausgangspunkt der Pionierphase ist eine Idee oder Erfindung, die in eine Leistung mündet, mit der Probleme eines begrenzten Kundenkreis gelöst und Bedürfnisse befriedigt werden. Die Elemente des normativen Managements (Vision, Werte etc.) beruhen auf den Erfahrungen des Gründers und prägen sehr stark die Unternehmenskultur. Das Führungsverhalten und die Zusammenarbeit in dieser Phase gleichen der Situation in einer Wohngemeinschaft. Im Kern steht der Glaube an die Vision, Kreativität, unkonventionelle Lösungen und eine hohe Risikobereitschaft. Kaum vorhanden sind Organisationsstrukturen und Managementsysteme. Dies spiegelt sich in Improvisation, geordnetem Chaos und persönliche Anweisungen wieder. Sämtliche finanzwirtschaftlichen Themen werden ausgelagert und von externen Unternehmen übernommen. Das operative Management fokussiert sich auf das Lösen von einzelnen Problemen, die aufgrund nicht vorhandener Strukturen und Prozesse entstehen.³⁶

Von Hommel und Knecht werden folgende Aufgaben für das strategische Management in der Gründungsphase der Unternehmensentwicklung unterschieden:

• Durchführung von Markt- und Wettbewerbsanalysen
• Entwicklung von Produkten und Leistung
• Absicherung von Innovationen durch Schutzrechte
• Strukturierung des Geschäfts und Planung des Markteintritts
• Aufbau eines Gründerteams und einer Organisationsstruktur
• Planung und Sicherstellung der Finanzierung
• Gründung des Unternehmens³⁷

²⁸ Vgl. Bea/Haas (2013), S. 9f.
²⁹ Vgl. Bea/Haas (2013), S. 1. und S. 16.
³⁰ Quelle: Mussnig/Rausch/Mödritscher (2007), S. 40.
³¹ Vgl. Bea/Haas (2013), S. 18.
³² Vgl. Bleicher (2009), S. 44.
³³ Vgl. Bea/Haas (2013), S. 27.
³⁴ Vgl. Abegglen (2007), S. 126ff.
³⁵ Quelle: Abegglen (2007), S. 128.
³⁶ Vgl. Bleicher (2011), S. 494ff.
³⁷ Vgl. Hommel/Knecht (2002), S. 26ff.