3.1 Gestaltungsmöglichkeiten des Cash Flows in der Praxis

Wie in Kapitel 2.2.1 dargestellt, rechnet sich der Cash Flow nach der direkten Methode aus der Differenz zwischen einnahmewirksamen Erträgen und ausgabewirksamen Aufwendungen. Somit liegt die praktische Gestaltungsmöglichkeit auch nur auf den Größen, die den beiden o. g. Kategorien zuzuordnen sind.⁵⁴ Aus dem Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen ergibt sich somit eine Cash Flow-Erhöhung, wenn:

• ein Verkauf gegen Barzahlung erfolgt oder direkt auf ein Bankkonto überwiesen wird und somit keine Forderung gegenüber dem Debitor auf der Aktiva-Seite der Bilanz gebucht wird
• bestehende Debitorenforderungen vom Kunden beglichen werden
• sonstige Einzahlungen auf dem Bilanzkonto Kasse oder Bank erfolgen
• Anlagen verkauft werden und zu einem Mittelzufluss führen
• Gesellschafter entweder Eigenkapital einzahlen oder durch Krediterhöhung zusätzliches Fremdkapital dem Konto Bank zugeschrieben wird
• Zahlungen an Mitarbeiter oder für erworbenes Material ausgesetzt werden
• Verbindlichkeiten gegenüber Kreditoren nicht, d. h. mit zeitlichem Versatz, beglichen werden
• Bestände reduziert werden; im ersten Schritt Cash Flow neutral, da sich positiver Effekt aus Bestandsabbau mit Erhöhung Forderungen ausgleicht. Mit Begleichen der Forderung erfolgt jedoch eine Reduzierung des Nettoumlaufvermögens.

Wird nach Cash Flow-reduzierenden Maßnahmen gesucht, sind o. g. Vorgänge entsprechend gegensätzlich anzuwenden.

Wie die Auflistung der Stellhebel zeigt, sind diese nur äußerst bedingt für die operative Gestaltung des Cash Flows geeignet. Eine Kürzung des Kundenzahlungsziels auf null Tage wird in einem Marktumfeld, das durch Wettbewerb gekennzeichnet ist, ebenso nicht durchsetzbar sein wie die Stundung von fälligen Zahlungsverpflichtungen gegenüber Mitarbeitern und Lieferanten. Desinvestitionen und die Eigenkapitalerhöhung bzw. die Kreditaufnahme wiederum sind keine Stellhebel, welche im Sinne einer operativen Steuerung angewandt werden können. Diese verlangen in der Regel die Zustimmung des Vorstandes. Als mögliche operative Stellhebel für die Gestaltung des Cash Flows lassen sich somit folgende Punkte nennen:

• Optimale Nutzung der Zahlungsziele gegenüber Lieferanten; besteht Bedarf nach einer Cash Flow-Erhöhung sind diese vollumfänglich auszunutzen. Oftmals erfolgt in der Praxis ein automatischer Zahlungslauf (z. B. einmal im Monat), wodurch Zahlungsziele nicht immer vollumfänglich genutzt werden. Ebenso ist die prinzipielle Verlängerung der Zahlungsziele eine Alternative, welche in der Praxis jedoch nur schwer durchsetzbar sein wird wegen des Interessenkonflikts mit dem Lieferanten. Ist eine Cash Flow-Reduzierung das Ziel, können Verbindlichkeiten eher als gefordert beglichen werden.
• Optimale Gestaltung der Forderungspolitik; besteht Bedarf an Cash Flow, kann durch das Gewähren von zeitlich begrenzten Rabatten verknüpft mit einer Reduzierung des Zahlungsziels (z. B. 2% Skonto bei Zahlung innerhalb einer Woche) eine Steigerung erzielt werden. Das gewähren von Skonti ist jedoch eine äußerst kostspielige Methode.
• Gezielte Bestandssteuerung

Anhand der Beispiele wird aber deutlich, dass die Gestaltungsmöglichkeiten begrenzt sind. Somit wird der Cash Flow seiner Rolle gerecht, nicht wie der EBIT durch diverse Gestaltungsmöglichkeiten erheblich beeinflussbar zu sein.

⁵⁴ Vgl. Tabelle 5, Seite 22