D Schlussfolgerung

Die kritische Auseinandersetzung mit den Steuerungsgrößen EBIT und Cash Flow hat gezeigt, dass es nicht die ideale Kennzahl gibt. Während das EBIT für die Ertragskraft eines Unternehmens steht, ist der Cash Flow die entscheidende Größe zur Messung der Selbstfinanzierungskraft. Somit lässt sich mit Hilfe des EBITs die Frage nach der Rentabilität einer Unternehmung beantworten. Dagegen wird der Cash Flow herangezogen, wenn es um die Finanzierbarkeit von Investitionen oder um die Tilgung von Schulden geht. Damit wird offensichtlich, dass es sich bei der Entwicklung eines Steuerungssystem nicht um eine „entweder ... oder-Entscheidung“, sondern um eine „sowohl ... als auch-Entscheidung“ handeln muss, wenn die Größen EBIT und Cash Flow zur Wahl stehen.

Wie die Auswertung der Fragebögen gezeigt hat, muss die Schaffung von Transparenz über das EBIT und den Cash Flow ein vorrangiges Managementziel sein. Hierbei geht es in erster Linie um die Sensibilisierung jeder einzelnen Mitarbeiterin bzw. jedes einzelnen Mitarbeiters auf die beiden Größen, auf deren Bedeutung und den individuellen Beeinflussungsgrad. Die praxisübliche Fokussierung auf das Budget als Steuerungsgröße auf Abteilungsebene oder im Vertrieb auf den getätigten Umsatz ist meines Erachtens nicht ausreichend, um die von der Unternehmensleitung vorgegebene EBIT- und Cash Flow-Ziele erfolgreich zu erreichen.

Die Frage, welche der beiden Kennzahlen sich mehr für eine langfristige Planung eignet, ist mit „EBIT“ zu beantworten. Die Verteilung der Anschaffungskosten bei großen Investitionen über den gesamten Nutzungszeitraum spielt dabei die entscheidende Rolle, da dadurch Kontinuität in die Aussagekraft gebracht wird. Selbes gilt für die Berücksichtigung von Forderungen und Verbindlichkeiten anstatt des Zahlungszu- bzw. Zahlungsabgangs. Letztgenannte entsprechen durch automatisierte Zahlungsläufe oftmals nicht dem tatsächlichen Geschäftsverlauf. Dem entgegen ist der Cash Flow die zentrale Größe, wenn es um die Zahlungsfähigkeit geht. Somit eignet er sich v. a. zur kurzfristigen Steuerung. Jedoch ist zu beachten, dass die Schwankungen im Nettoumlaufvermögen sehr groß sein können, was eine fundierte Steuerung äußerst schwer macht.

Wie in den vorangegangenen Kapiteln gezeigt, unterliegt das EBIT einer größeren Beeinflussbarkeit, was im ersten Schritt seine Aussagekraft schmälert. Um den „unverfälschten“ EBIT zu erhalten, muss die Bilanz bzw. Erfolgsrechnung sehr genau analysiert werden. Die bilanzpolitischen Gestaltungsmöglichkeiten des Cash Flows sind deutlich geringer, aber keinesfalls unmöglich. Das Bestreben des Ausweises eines kontinuierlichen EBIT-Verlaufs mit Hilfe von bilanzpolitischen Maßnahmen wird oftmals um ein aktives Liquiditätsmanagement erweitert.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Unternehmensleitung meiner Meinung nach dafür Sorge tragen muss, den Anspruch des Rentabilitätswachstums mit der Aufrechterhaltung der Selbstfinanzierungskraft zu vereinen. Nur so ist die Chance auf ein gesundes und kontinuierliches Wachstum gewährleistet. Damit sind das EBIT und der Cash Flow mit all ihren Stärken und Schwächen die zentralen Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens, die nicht isoliert, sondern immer gemeinsam betrachtet werden müssen.