C Auswirkung der Cash-Orientierung auf das Unternehmen

„Cash is King“⁶³ lautet derzeit in den meisten Unternehmen die Devise. Liquiditätsengpässe und der Bedarf an Krediten stellen auch für gesunde und rentable Unternehmen große Gefahren dar und zwingen das Management zu kritischen Entscheidungen.⁶⁴

Fest steht, dass ein Unternehmen die Wirtschafts- und Finanzkrise nur dann überstehen oder sogar gestärkt aus ihr herausgehen wird, wenn ein Umdenken in allen Bereichen des Unternehmens stattfindet. Dieses Umdenken wird im Sinne des ganzheitlichen systemorientierten Management- und Führungsmodell folgende drei Systeme betreffen:

• Strategie-System
  • Umfasst das normative, visionäre, strategisch ausgerichtete Management
• Gewinnmanagement-System
  • Steuerung der Ertragskraft des Unternehmens zur Sicherstellung der Kontinuität des Unternehmens, zur Erzielung einer Kapitalverzinsung zur Befriedigung des Kapitalgebers, aus sozialpolitischen Aspekten wie Sicherung der Arbeitsplätze
• Human Resource-System
  • Beinhaltet die Wahl des Führungssystems (Management by Objectives), der Führungsmethoden (z. B. ein leistungsabhängiges Lohnund Gehaltsystem), der Führungsstruktur (Organisationsaufbau)

Durch die Vernetzung der drei Systeme untereinander sind Entscheidungen nicht isoliert, sondern jeweils aus dem ganzheitlichen Ansatz zu betrachten.
Im Folgenden werden mögliche Ansatzpunkte, die im Zuge eines Umdenkens in Richtung Cash-Orientierung denkbar wären, teilweise mit analoger Wirkung auf das EBIT, in den einzelnen Systemen aufgezeigt. Jedoch möchte ich im Folgen den auch darauf hinweisen, dass eine derartige Neuorientierung auch Risiken mit sich bringt, die daher ebenso aufgeführt sind.

Strategie-System

Gewinnmanagement-System

Human Resource-System

Tabelle 10: Systeme des ganzheitlichen Management- und Führungsmodell

Über ausreichend liquide Mittel zu verfügen ist, wie bereits angesprochen, vor allem in der derzeitig wirtschaftlich unsicheren Zeit ein großer Wettbewerbsvorteil. Nicht nur deswegen, weil die Kreditbeschaffung deutlich erschwert ist, sondern auch um für den Wiederaufschwung gerüstet zu sein. Wie sich aber in oben aufgeführter Tabelle zeigt, bringt die Cash-Orientierung einige Risiken mit sich. Diese zeigen sich schwerpunktmäßig in deren Langfristeignung.

Meine Erfahrungen zeigen, dass eine Cash-Optimierung in der Praxis immer mit der Implementierung eines Kostensenkungsprogramms verbunden ist, das in aller Regel auf kurzfristige Erfolge ausgerichtet ist. Ein Umdenken in der Unternehmensphilosophie und eine strategisch orientierte Neuausrichtung zur langfristigen Cash-Orientierung sind in der Regel nicht erkennbar. Kostensenkungsprogramme sind insbesondere dann kritisch, wenn pauschale Einsparungsquoten von der Unternehmensführung vorgegeben werden ohne auf die spezifischen Belange eines Bereiches einzugehen. Spätestens wenn diese Vorgaben auf einzelnen Kostenarten erfolgen, wird meines Erachtens das Unternehmen in seiner Handlungsfähigkeit stark eingeschränkt. Ein Beispiel ist die pauschale Kürzung des Reisekostenbudgets um x% gegenüber dem Vorjahr. Meines Erachtens aus Sicht Vertrieb gerade in absatzschwachen Zeiten die falsche Politik, wo es umso mehr darum gehen sollte, möglichst nah am Kunden zu sein, um deren Bedürfnis zu erfahren. Die Risiken der Cash-Ausrichtung auf das Unternehmen als integriertes System wurden aufgezeigt. Die negativen Auswirkungen auf die unterschiedlichen Unternehmensfunktionen, die überhöhte Kostensenkungsforderungen mit sich bringen, werden nachfolgend dargestellt.

Tabelle 11: Folgen der Kostensenkung bzw. der Cash-Orientierung

An diesen Beispielen wird erkennbar, dass ein rein cashorientiertes Handeln eine Vielzahl an Risiken beinhaltet. Verstärkend wirkt, dass diese in der Regel langfristige Folgen für das Unternehmen bedeuten. Überzogene Einsparungen auf der Beschaffungsseite, die zwangsläufig mit einer Qualitätsreduzierung der bezogenen Ware einhergehen, können sich durchaus über Jahre hinweg in gestiegenen Garantie- und Kulanzforderungen erkennbar machen. Um den Imageschaden möglichst gering zu halten, sind darüber hinaus immense Anstrengungen hinsichtlich der Erlangung von Kundenzufriedenheit zu erbringen. Diese Aufwendungen werden umso höher ausfallen, desto höherwertiger das Produkt ist. Ebenso werden Einsparungen bei der beruflichen Aus- und Weiterbildung hohe Folgekosten nach sich ziehen, sobald das notwendige Fachpersonal fehlt und teuer am Markt rekrutiert werden muss. Auch die durch Kostensenkungsmaßnahmen wie z. B. Arbeitszeitverkürzung mit Lohnanpassung oder Wegfall von Leistungszulagen verursachte Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern wird sich durch mangelnde Effizienz und schlechtere Qualität negativ auf die langfristige Kostensituation niederschlagen.

Sicher stecken in der Initiierung von solchen Programmen auch Chancen, indem eingefahrene Methoden und Prozesse genau überprüft werden, jedoch besteht die Gefahr, dass sie sehr stark auf die kurzfristige Wirksamkeit ausgerichtet sind. Langfristige Gefahren werden hierbei ausgeblendet. Die Steuerung nach Cash Flow birgt die Gefahr in sich, dass strategisch notwendige Investitionen in Forschung und Entwicklung oder in Produktionsanlagen nicht getätigt werden und damit die Grundlage zur Erzielung zukünftiger Cash Flows verloren geht. Diese Vorgehensweise ist v. a. dann in Frage zu stellen, wenn in den vergangenen Jahren ein Cash-Überfluss erwirtschaftet wurde, der nun zur Absicherung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit für Investitionen benötigt wird. Wie in folgender Darstellung erkennbar, erzielte die Geschäftseinheit Leichtmetalle Region 1 in den Jahren 2004 bis 2008 jeweils einen positiven Cash Flow. Selbes ist für 2009 geplant.

EBIT und CFBIT" class="wp-image-9428 size-full" height="360" src="https://sgbs.ch/wp-content/uploads/Abbildung-15-Langfristige-Entwicklung-EBIT-und-CFBIT.png" width="588"> Abbildung 15: Langfristige Entwicklung EBIT und CFBIT⁶⁵

Auf Grund schlechter wirtschaftlicher Entwicklung bzw. kostenintensiver Investitionen der anderen Geschäftseinheiten erfolgte durch Leichtmetalle Region 1 in diesen Perioden eine Quersubventionierung. Durch Investitionen in den kommenden Jahren sind innerhalb Leichtmetalle Region 1 hohe Aufwendungen in den Jahren 2010 und 2011 notwendig. Unglücklicherweise fällt dieser Mehrbedarf in EBIT-schwache Jahre, in denen durch die Halbierung des Absatzes im Vergleich zu einem Regeljahr die Selbstfinanzierungskraft fehlt und damit der CFBIT ins Negative rutscht. Eine rein auf den aktuellen Zahlen basierende Entscheidung würde demnach im besten Fall die Verschiebung von Projekten, im schlimmsten Fall den Abbruch der Projektentwicklung bedeuten mit all den in ihrer vollumfänglichen Reichweite nicht abschätzbaren Konsequenzen für die Zukunft des Unternehmens. Hier zeigt sich die Gefahr einer kurzfristig ausgerichteten Cash-Orientierung. Wird hingegen das EBIT betrachtet, ist zwar auch ein Rückgang bedingt durch den Absatzeinbruch erkennbar, aber durch die Berücksichtigung der Abschreibungen anstatt des gesamten einmaligen Mittelbedarfs bleibt es auch in den Krisenjahren weiter positiv. Somit ist es essentiell, strategische Entscheidungen nicht nur auf aktuellen Zahlen, sondern auf einem längeren Betrachtungszeitraum zu stützen. Dabei wird offensichtlich, dass die Geschäftseinheit Leichtmetalle Region 1 sowohl in der Vergangenheit als auch im zukünftigen Trend einen positiven Cash Flow ausweist und damit die Selbstfinanzierungskraft des gesamten Unternehmens stärkt. Somit wird die Forderung der Geschäftseinheit Leichtmetalle Region 1 nachvollziehbar, trotz schwierigen Zeiten einen temporär negativen Cash Flow zur Absicherung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit genehmigt zu bekommen; das heißt, einen Teil der bisherigen Quersubventionen in andere Unternehmensbereiche zurückzuerhalten.

Dies setzt voraus, dass das Management nicht in einem starren Bereichsdenken verharrt, sondern stets aus Sicht Gesamtunternehmen handelt. Solange jedoch Zielvereinbarungen schwerpunktmäßig auf individuellen Bereichszielen abgeschlossen werden, wird dies nur schwer umsetzbar sein. Hierin zeigen sich wieder die Vernetztheit der Systeme und die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Führungsmodells.

⁶³ Leibfried, Peter: Cash is King – besonders in der aktuellen Situation; in: Tages-Anzeiger (Kreditmanagement-Beilage) 117 (2009), Nr. 203, Seite 8 - 9
⁶⁴ Vgl. Leibfried, P.; Cash is King – besonders in der aktuellen Situation; in: Tages-Anzeiger (Kreditmanagement-Beilage) 117 (2009), Nr. 203, Seite 8 - 9
⁶⁵ Eigene Darstellung