4.3 Operative Planung und Kontrolle

Wie bei der strategischen Planung und Kontrolle sollen auch auf der operativen Ebene die Planungs- und Kontrollprozesse sowie die dafür notwendigen Instrumente systematisiert und den Bedürfnissen der Führungsverantwortlichen angepasst werden. In der Ausgestaltung eines solchen Systems ist dabei den begrenzten personellen Ressourcen und finanziellen Mitteln Rechnung zu tragen ist. Ein weiteres Ziel ist zudem, die Prozesse und Instrumente der Planung und Kontrolle auf der operativen Ebene mit denjenigen auf der normativen und strategischen Ebene abzustimmen und miteinander zu verknüpfen.

Im Rahmen dieser Arbeit werden dabei v.a. die nachfolgend aufgeführten Teilgebiete auf diese Zielsetzungen hin analysiert und entsprechende Vorschläge erarbeitet. Diese Zielsetzungen müssen dann im Rahmen der noch durchzuführenden Bedürfnisanalyse mit den Führungsverantwortlichen und weiteren Stakeholdern (z.B. Mitgliedern) verifiziert werden:

• Budgetprozess: Der Budgetprozess ist zum einen in der zeitlichen Abfolge auf den Strategieerarbeitungsprozess abzustimmen, wozu eine entsprechende Planungsgrundlage zu erarbeiten ist. Zum anderen sind die dafür notwendigen Instrumente dahingehend zu optimieren, dass sie den Bedürfnissen der Führungsverantwortlichen entsprechen und diese im Prozess unterstützen.¹⁹⁶
• Soll-/Ist-Vergleiche: Die bestehenden Instrumente für Soll-/Ist-Vergleiche sind für die Ausgabengruppen „Betriebskosten“, „Kommunikation“ und „Projekte“ dahingehend zu optimieren, dass sie für die Kostensteuerung sowie die Risikobeurteilung wirksamer eingesetzt werden können. Zudem sind die diesbezüglichen Aktivitäten im Jahresplan aufzunehmen und die dahinterliegenden Prozesse zu definieren.
• Mehrjahresfinanzplan: Es ist eine Grundlage für einen Mehrjahresfinanzplan und die dafür notwendigen Instrumente zu erarbeiten.¹⁹⁷
• (Gesamt-)Projektcontrolling: Im Bereich der Projekte sind die bestehenden Instrumente für die Gesamtplanung und Kontrolle weiterzuentwickeln. Dies umfasst zum einen die Steuerung des gesamten Projektportfolios des Verbandes und zum anderen die konzeptionelle und methodische Unterstützung von Planung, Steuerung und Kontrolle von Einzelprojekten für die Projektverantwortlichen.¹⁹⁸ Des Weiteren sind zur gezielteren Ausgabensteuerung sowie finanziellen Planung von Projekten Instrumente einzuführen, welche steuerungsrelevante Informationen für die Soll-/Ist-Vergleiche liefern (z.B. Projektstatusreports).
• Controlling der operativen Kosten: Um ein effektives und effizientes Kostencontrolling im SVV umsetzen zu können, sind die dafür notwendigen Instrumente und Prozesse weiterzuentwickeln (z.B. periodische Soll-/Ist-Vergleiche, Kostenentwicklung) und entsprechende Umsetzungsvorschläge auszuarbeiten.
• Investitionen: Bez. Investitionen sind Richtlinien für Projektverantwortliche zu erarbeiten, die die Investitionsplanung, die Mehrjahresplanung und damit verbundenen Entscheidungsprozesse unterstützen (z.B. Nutzwertanalysen).¹⁹⁹
• Personalcontrolling: Im Bereich Personalcontrolling soll aufgezeigt werden, wie die Instrumente für die Personalbedarfsplanung, -beschaffung, - entwicklung sowie -kostenplanung zur Führungsunterstützung und in Abstimmung mit der Strategie ausgestaltet werden können.

¹⁹⁶ Da die Bedürfnisanalyse bei den Stakeholdern erst zu einem späteren Zeitpunkt durchgeführt wird, kann eine detaillierte Ausgestaltung dieser Instrumente erst anschliessend erfolgen. Aus diesem Grund werden im nachfolgenden Konzept nur Ansätze bzw. Vorschläge aufgezeigt.
¹⁹⁷ Die konkrete Ausgestaltung des Mehrjahresfinanzplanes wird im Rahmen dieser Arbeit aufgrund der noch ausstehenden Entscheide bez. Restrukturierung des Verbandes nicht aufgezeigt, sondern wird separat im Rahmen des Budgetprozesses Mitte 3. Quartal 2010 erarbeitet. Der Vollständigkeit halber ist er an dieser Stelle jedoch für die weitere Planung erwähnt.
¹⁹⁸ Im Rahmen dieser Arbeit werden mögliche Massnahmen zur Unterstützung der Projektverantwortlichen aufgezeigt, wie z.B. Schulungen im Projektmanagement. Eine detaillierte Ausarbeitung derselben erfolgt aufgrund der Bedürfnisanalyse und Zielvorgaben der Stakeholder zu einem späteren Zeitpunkt.
¹⁹⁹ Vorlagen zu Richtlinien werden im Rahmen dieser Arbeit nicht aufgezeigt, sondern sind aufgrund der Bedürfnisanalyse bei den Stakeholdern zu erarbeiten.