3.4 Organisatorische Eingliederung des Controller-Dienstes

Für die organisatorische Eingliederung des Controllings im Unternehmen bestehen diverse Möglichkeiten, von denen einige Varianten im Folgenden im Ansatz aufgezeigt werden. Wie bei der Begriffsherleitung dargelegt, stellt das Controlling einen Teilbereich des Lenkungs- bzw. Führungssystems dar. Entsprechend richtet sich die Eingliederung des Controllings oder nach Deyhle/Hauser präziser formuliert des „Controller-Dienstes“¹⁸² , u.a. nach der Führungsstruktur einer Unternehmung. Dabei spielen Faktoren wie Grösse und spezifische Organisationsstruktur des Unternehmens, Tätigkeitsfelder und Verständnis der obersten Leitung bezüglich der Einsatzbreite und –tiefe des Controller-Dienstes eine wichtige Rolle.¹⁸³ Je grösser ein Unternehmen und dessen Spezialisierung sind, desto höher sind z.B. die Anforderungen an die Koordinations- und Steuerungsaufgaben. Grössere Betriebe verfügen daher oft über eigene Controller-Dienste, während das Controlling in kleinen Betrieben z.B. durch den Geschäftsführer selbst, durch den/die Leiter/in Finanz- und Rechnungswesen oder gar durch eine externe Stelle wahrgenommen wird.¹⁸⁴

Des Weiteren sind die Kompetenzen und Verantwortung sowie die unternehmensinternen Voraussetzungen für die Ausgestaltung eines effektiven Controller-Dienstes massgeblich für dessen optimale organisatorische Eingliederung. Ein allgemeingültiges Konzept für die optimale, organisatorische Ansiedlung des Controller-Dienstes gibt es nicht, da die spezifischen Bedürfnisse der Unternehmung berücksichtigt werden müssen.

Ein weiteres wichtiges Kriterium stellt der Stellenwert des Controllers im Unternehmen und damit dessen Befugnisse dar: Als Stabsfunktion kommt ihm eine reine Beratungstätigkeit der obersten Führung zu, während sich die Linienfunktion oft auf die Leitung der Abteilung Finanz- und Rechnungswesen bezieht, welche zudem in weitere Unterabteilungen gegliedert werden kann (z.B. IT, Cash-Management, etc.).¹⁸⁵ Der Vorteil der Linienfunktion ist, dass der Controller mehr Gewicht hat, da er als Chef-Controller bzw. als Leiter/in des Finanz- und Rechnungswesens meist Mitglied der Geschäftsleitung ist und damit über die entsprechenden Kompetenzen verfügt.

In grösseren Unternehmen werden die Controller-Aufgaben häufig dezentralisiert, d.h. Teilbereiche verfügen über eigene Controller, die dem Linienvorgesetzten personell unterstellt sind und dem zentralen Controller-Dienst in fachlicher Hinsicht. Während zentrale Controller mehrheitlich koordinierende und systembetreuende Aufgaben wahrnehmen, nimmt der dezentrale Controller v.a. die Funktion des fachkompetenten Gesprächspartners für die Linie ein, der sich an den Zielen seines Bereiches orientiert und den Bereichsleiter in deren Erreichung unterstützt.¹⁸⁶

Controller werden in der Praxis oft als „Kontrolleure“ angesehen und haben dadurch auch mit Akzeptanzproblemen zu kämpfen. Deren nutzenstiftende Funktion wird oft nicht erkannt, weshalb es wichtig ist, die Erfolgspotenziale des Controller-Dienstes und dessen Nutzen unternehmensintern herauszustellen und bekannt zu machen. So können Controller u.a. durch das Liefern von Frühwarnindikatoren, das ständige Hinterfragen von strategischen Prämissen oder durch das Liefern von kundenbezogenen Auswertungen bez. Kunden- oder Produkterfolg z.B. das Marketing und den Vertrieb wirkungsvoll unterstützen und damit den Markterfolg der Unternehmung als Ganzes mit beeinflussen.¹⁸⁷ Ein weiteres Erfolgspotenzial sehen Weber und Schäffer in der internen Kundenorientierung von Controllern. Dadurch, dass sie die Bedürfnisse der internen Kunden erfassen und kennen, sind sie in der Lage, Informationen nutzenstiftend und adressatengerecht aufzubereiten und dadurch wiederum ihre Stellung unternehmensintern zu stärken. Die aufgeführten Gründe lassen die Bedeutung der Funktion des Controller-Dienstes für ein Unternehmen erkennen, weshalb es sinnvoll ist, diesem ein entsprechendes Gewicht – vorteilshafterweise die Linienfunktion – in der Unternehmung zuzugestehen. Wichtig ist, je nach Ausgestaltung und hierarchischer Positionierung, die Kompetenzen und Verantwortungsbereiche zwischen Controllern und Managern (Linie und oberste Führung) z.B. anhand eines Funktionendiagramms festzulegen, um Kompetenzkonflikten vorzubeugen.

Die Positionierung des Controller-Dienstes ist dabei einerseits den Bedürfnissen der Unternehmung anzupassen, hängt aber andererseits auch stark von der Bedeutung, die ihm von der Führung des Unternehmens zugemessen wird, ab.

¹⁸² Vgl. Deyhle/Hauser (Controller-Praxis, Bd. 2) 136
¹⁸³ Vgl. Sanders (Modul dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS, Modul 7) 10
¹⁸⁴ Vgl. Sanders (Modul dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS, Modul 7) 13f.
¹⁸⁵ Vgl. Sanders (Modul dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS, Modul 7) 13
¹⁸⁶ Vgl. Sanders (Modul dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS, Modul 7) 39
¹⁸⁷ Weber/Schäffer (Einführung ins Controlling) 436f.