6.2.2 Instrumente der operativen Kontrolle

Im Rahmen der durch das IKS definierten Vorgaben führen die Geschäftsleitung und der Vorstandsausschuss zweimal jährlich ein Soll-/Ist-Vergleich auf Prozessebene, d.h. in den Bereichen Finanz- und Rechnungswesen (u.a. Zahlungsfreigaben, Vier-Augen-Prinzip, Jahresabschlussprozess), Projektmanagement (u.a. Einhaltung der Richtlinien), Personalmanagement (u.a. Prozess für Neueinstellungen, Lohnläufe), Einkauf- und Bestellungen (u.a. Kostenkontrolle) sowie im Bereich der generellen IT-Kontrollen (u.a. Einhaltung der Sicherheitsvorgaben) durch, aufgrund dessen sie Massnahmen bei Abweichungen definieren. Im 4. Quartal wird durch die Revisionsstelle eine Existenzprüfung²²⁰ des IKS im SVV vorgenommen und Optimierungsmöglichkeiten zusammen mit der IKS-Projektverantwortlichen definiert. Durch die regelmässige Auseinandersetzung mit Risiken auf der operativen Ebene und der Durchführung entsprechend definierter Schlüsselkontrollen stellt das IKS auf Prozessebene ein umfangreiches Kontrollinstrument im SVV dar. Ergänzend dazu sind die unterjährigen Budgetvergleiche zum Zwecke des Kosten- und Projektcontrollings aus den in der Analyse genannten Gründen weiter auszubauen. Die nachfolgenden Optimierungsvorschläge zeigen hierfür Ansätze auf:

• Betriebskostencontrolling (1. Ausgabengruppe)
  Der zunehmende Spardruck seitens der Mitglieder macht ein effizientes und effektives Kostencontrolling notwendig. Voraussetzung dafür ist u.a. eine Kostenrechnung, welche das Verursachungsprinzip v.a. im Gemeinkostenbereich in den Vordergrund rückt, Auswertungen zum Zwecke der Steuerung ermöglicht und zudem möglichst auf intransparente Schlüsselungen und Umlagen verzichtet, da diese die Komplexität erhöhen und die Pflege der Schlüssel aufwändig macht. Wie bereits in Abschnitt 5.4.2 dargelegt, geht es auch darum, den Kostenblock Betriebskosten zu entlasten, bzw. die Kosten dort zuzuschreiben, wo sie effektiv anfallen, bzw. verursacht werden. Ein Ausbau der Kostenrechnung im SVV hat allerdings nicht nur Einfluss auf die Budgetplanung, sondern auch auf die Vergleichbarkeit der Abschlüsse und Budgets vergangener Jahr, was bei der Konzepterarbeitung zu berücksichtigen ist. Mit einer solchen Umstellung ist ausserdem ein Kulturwandel innerhalb des SVV verbunden. Diesem Aspekt ist im Rahmen der Konzepterarbeitung und des Change-Managements ebenfalls angemessene Beachtung zu schenken und die Führungsverantwortlichen deshalb entsprechend eng in den Prozess mit einzubinden. Aufgrund der Neuausrichtung des Verbandes ist eine Optimierung des betrieblichen Rechnungswesens per anfangs 2011 angezeigt, weshalb dies auch als Gelegenheit angesehen werden kann, das Finanz- und Rechnungswesen des Verbandes im Laufe des 3. und 4. Quartals aufgrund der vorgenannten Überlegungen auf eine neue Basis zu stellen.

  Soll-/Ist-Vergleiche: Soll-/Ist-Vergleiche im Bereich der Betriebskosten sollten künftig quartalsweise erfolgen, um eine betriebswirtschaftlich fundierte Entscheidungsgrundlage für die kurz- und mittelfristige Planung sowie die Einleitung von Massnahmen bei Abweichungen zur Verfügung zu stellen. Die wichtigsten Abweichungen, z.B. solche über 10% vom Soll, sind durch den Controller-Dienst im Reporting zum Soll-/Ist-Vergleich zu kommentieren und zur Entlastung der Führungsverantwortlichen bereits mit ersten Lösungsvorschlägen zu ergänzen.

  Kostenstellenauszüge: Um die Kostenkontrolle bei den Betriebskosten wie auch in den Bereichen Projekte und Kommunikation für die Kostenstellenverantwortlichen zu erleichtern, kann das Finanz- und Rechnungswesen – wie heute bereits z.T. gemacht wird - Kostenstellenauszüge zur Verfügung stellen. Dies geschieht jedoch bislang nur situativ. Alternativ ist zu prüfen, wie diesen das Einsichtsrecht im Abacus²²¹ gewährt werden kann, um ihnen jederzeit Zugriff auf den - mehr oder weniger - aktuellen Stand ihrer Kostenstellen zu ermöglichen.²²² Umbuchungsbegehren von Seiten der Kostenstellenverantwortlichen haben mittels dem dafür vorgesehen Formular zu erfolgen.

  Verrechnungen: Verrechnungen an Dritte, wie z.B. die Verrechnung von Management-Fees, IT-Kosten oder sonstigen Dienstleistungen, sollten künftig die Kosten für sämtliche Leistungen seitens SVV decken, um eine Quersubventionierung über die Mitgliederbeiträge zu vermeiden. Mit dem Ausbau der Kostenrechnung kann hierfür eine transparente Basis geschaffen werden. Dies bedeutet auch, dass für jede Verrechnungsposition die Verträge aufgrund der effektiv anfallenden Kosten anzupassen sind.

  Kostenumlage auf die Kostenträger: Wie in der Analyse bereits aufgezeigt, sollte der Kostenverteilschlüssel aufgrund der effektiven Personalressourcen angepasst werden. Des Weiteren sollte auch der Kostenträgerschlüssel in der 2. Ausgabengruppe („Kommunikation“) aus den in Abschnitt 5.4.2. genannten Gründen angepasst werden. Der Kostenverteilschlüssel bei den Projekten und im Bereich Kommunikation ist zudem im Rahmen des Budgetprozesses durch die Geschäftsleitung jährlich zu überprüfen. Im Rahmen der Weiterentwicklung der Kostenrechnung sollten wie bereits erwähnt die bislang angewandten Schlüssel und Umlagen überprüft werden und ein System geschaffen werden, welches die Komplexität und Intransparenz minimiert und im Unterhalt, d.h. der Pflege dieser Schlüssel, effizient ist.

• Projektkostencontrolling (3. Ausgabengruppe):
  Um die Soll-/Ist-Vergleiche aussagekräftiger zu gestalten, sollten die Projektverantwortlichen jeweils vor den Budgetvergleichssitzungen der Geschäftsleitung Projektstatusreports erstellen, mit denen die noch ausstehenden Aufwendungen bis zum Periodenende beziffert, bzw. geschätzt werden und sie damit im Vergleich zur jetzigen Usanz für die Hochrechnungen genauere und v.a. auch nachvollziehbarere Informationen für die Definition allfälliger Handlungsmassnahmen liefern. Die Vorlage für die Projektstatusreports und die zeitlichen Vorgaben erhalten die Projektverantwortlichen vom Controller-Dienst, bzw. vom Finanz- und Rechnungswesen.
  Als Grundlage für die Projektsteuerung dient der Projektantrag, welcher alle für das Finanz- und Rechnungswesen und den Controller-Dienst benötigten Informationen enthält und eine klare, einheitliche Vorlage und Verbindlichkeit seitens Projektverantwortlichen schafft. Diese Vorlage erleichtert zudem die Finanzplanung sowie die Kommentierung der Abweichungsanalysen, und damit die gesamte finanzielle Steuerung von Projekten. Diese Vorlage ist im SVV weiter zu institutionalisieren, d.h. durch die Geschäftsleitung, bzw. die einzelnen Ressortleiter in ihren Bereichen, durchzusetzen. Zudem müssen sich, wie bereits in Abschnitt 6.2.1. erwähnt, Projekteingaben zeitlich nach dem vorgegebenen Budgetplanungsprozess richten. Um die Effizienz im Bereich des Projektmanagements im SVV zu erhöhen, kann der Controller-Dienst den Projektverantwortlichen methodische Unterstützung, z.B. in Form von Schulungen oder Bereitstellung von Instrumenten wie z.B. Tools für Investitionsvorhaben oder Nutzwertanalysen bieten. Des Weiteren empfiehlt sich, im SVV ein Gesamtprojektcontrolling aus bereits vorgängig erwähnten Gründen einzurichten, welches sämtliche Projekte überwacht und z.B. zentral durch den Controller-Dienst wahrgenommen werden könnte.
• Gleichzeitig sind die finanziellen Beiträge an Dritte (4. Ausgabengruppe) hinsichtlich der strategischen Zielsetzungen des Verbandes und damit dem Sinn und Zweck dieses finanziellen Engagements im Rahmen des Budgetprozesses oder idealer des Strategieerarbeitungsprozesses (da Kündigungsfristen für Verträge berücksichtigt werden müssen) zu überprüfen.
• Im Bereich der Abschreibungen existieren derzeit keine einheitlichen und schriftlich festgelegten Richtlinien. Aus diesem Grund wird empfohlen, solche Richtlinien durch die Führungsverantwortlichen im Rahmen des Budgetprozesses für 2011 zu verabschieden. Ein Vorschlag hierzu wird im 3./4. Quartal durch das Finanz- und Rechnungswesen z.H. der Geschäftsleitung ausgearbeitet.

Des Weiteren können die Soll-/Ist-Vergleiche, welche derzeit nur die aktuelle Periode betreffen, durch graphisch aufbereitete Periodenvergleiche mit den für die Verbandsführung relevanten Kennzahlen ergänzt werden. Zweck eines solchen Vergleichs über mehrere Perioden und dessen graphischen Aufbereitung ist v.a. derjenige, die finanzielle Steuerung über die wichtigsten, erfolgskritischen finanziellen Grössen zu unterstützen. Diese erfolgskritischen, finanziellen Kennzahlen müssen im Rahmen der Bedürfnisanalyse durch die Führungsverantwortlichen noch definiert werden. Hierfür liesse sich dann ein Finanzcockpit einrichten, welches durch den Controller-Dienst gepflegt wird und als ein weiteres Steuerungsinstrument eingesetzt werden kann. Teile aus dem Finanzcockpit liessen sich zudem in der finanziellen Berichterstattung gegen aussen verwenden.
Anzudenken wäre auch die Einführung einer Balanced Scorecard als zusätzliches Steuerungsinstrument, in welcher nicht nur die finanziellen Grössen mit Hinblick auf die Umsetzung der Verbandsstrategien, sondern weitere steuerungsrelevante Aspekte u.a. in Bezug auf Anspruchsgruppen, Mitarbeitende oder interne Prozesse definiert werden können. Sie würde den Führungsverantwortlichen einen zusätzlichen Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivität des Verbandes bieten, da sie nicht nur vergangenheitsorientiert (z.B. im Bereich Finanzen) ist und künftige Aspekte mit einbezieht, sondern eben auch den Bezug zwischen normativer, strategischer und operativer Ebene herstellt und damit die Gesamtübersicht unterstützt.²²³
Wie bereits im Vorschlag zur Strategieerarbeitung dargestellt, stellen die Personalressourcen, d.h. deren Fähigkeiten und Kompetenzen, einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine Organisation dar. Aus diesem Grund sollten auch in diesem Bereich Grundlagen geschaffen werden, welche eine wirksame Steuerung und Weiterentwicklung des Verbandes ermöglichen. Da ein Personalcontrolling im SVV, welches alle HR-relevanten Instrumente, Daten und Verfahren für die Planung, Steuerung und Kontrolle von Personalleistungen und –aufwand zur Verfügung stellt, nur teilweise eingeführt ist, sind die Instrumente in diesem Bereich aus vorgenannten Gründen weiterzuentwickeln und in der Controlling-Gesamtplanung aufzunehmen. Weiterentwicklungspotenzial wird hier v.a. in folgenden Bereichen gesehen:

• Führungsgrundsätze: Die Personal- und Führungsgrundsätze, welche Basis für die Personalstrategie²²⁴ bilden, lassen sich aus der Führungsphilosophie, bzw. der Führungspolitik ableiten. Es empfiehlt sich, ein solches Konzept zusammen mit den Führungsverantwortlichen des Verbandes zu erarbeiten, bildet es letztendlich eine essentielle Grundlage für ein gemeinsames Führungsverständnis und nicht zuletzt für eine erfolgreiche Strategierealisierung. Das Konzept sollte in der Geschäftsleitung im Rahmen der Strategie- und Steuerungsworkshops einmal jährlich überprüft und allfällige Optimierungsmassnahmen entsprechend abgeleitet werden.
• Personalstrategie: Die Personalstrategie als Teil der übergeordneten Verbandsstrategie sollte im Personalbereich die strategischen Leitplanken zur Erreichung der Verbandsziele festlegen. Damit soll erreicht werden, die richtigen Mitarbeitenden zu gewinnen und halten zu können und deren Fähigkeiten und Stärken im Interesse des Verbandes optimal einzusetzen. In der Personalstrategie sollte daher z.B. ein Weiterbildungskonzept, Grundsätze zu sozialen Leistungen seitens Arbeitgeber, sowie Qualifikations- und Entlöhnungsgrundsätze beinhalten. Der SVV verfügt derzeit über Arbeitsbedingungen, die Bestandteil der Arbeitsverträge bilden. Eine ganzheitliche Personalstrategie, welche u.a. mit den nachfolgend aufgeführten Punkten ergänzt und weiterentwickelt wird, würde eine zusätzliche Steuerungsgrundlage darstellen.

  Personalentwicklungskonzept/-plan: Für eine erfolgreiche Umsetzung der Verbandsziele braucht es Mitarbeitende, die über die entsprechenden Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen. Dies setzt voraus, dass die benötigten Fähigkeiten und Anforderungen definiert und die Stärken und Potenziale der Mitarbeitenden bekannt sind, um diese gezielt im Interesse des SVV weiterzuentwickeln. Deshalb empfiehlt es sich, ein Personalentwicklungskonzept/plan, welches Teil der Personalstrategie darstellt, zu erarbeiten und diesen Aspekten Rechnung trägt.Nebst der Erarbeitung eines Konzeptes für Personalentwicklung, welches Teil der Personalstrategie darstellt, ist auch der Prozess von Aus- und Weiterbildungsanträgen soweit als möglich zu standardisieren, z.B. mittels Antragsformular, welches durch Antragsstellenden, Vorgesetztem und die HR-Abteilung ausgefüllt und anschliessend der Geschäftsleitung zum Beschluss vorgelegt wird. Aufgrund eines solchen Antragsformulars kann zum einen besser geprüft werden, ob die Aus- und Weiterbildungsrichtlinien eingehalten und die Verknüpfung zur Strategie sichergestellt werden. Zum anderen kann damit eine gewisse Einheitlichkeit und Verbindlichkeit bei der Handhabung der Anträge gewährleistet werden. Der Antrag bildet zudem die Grundlage für die Ausund Weiterbildungsvereinbarungen.
  Im Personalentwicklungskonzept sind zudem jährliche Führungskräfteschulungen vorzusehen, welche nicht nur Führungs- und Persönlichkeitsentwicklung zum Inhalt haben, sondern auch teambildende Aspekte mit berücksichtigen sollten. Eine Themenauswahl und Vorschläge kann durch die HR-Abteilung in Abstimmung mit den Bedürfnissen der Führungsverantwortlichen erarbeitet werden.

  Qualifikations- und Mitarbeiterbeurteilungsgespräche: Die Mitarbeiterbeurteilungsgespräche stellen eine weitere wichtige Steuerungsgrundlage dar, da in ihnen zum einen die Ziele zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden vereinbart werden und damit eine Messgrundlage darstellen, zum anderen die Fähigkeiten und Kompetenzen besprochen und Weiterentwicklungsmassnahmen mit Blick auf die Zielsetzungen des Verbandes getroffen werden. Sie bilden damit eine Grundlage für eine wirksame Mitarbeiterführung und Umsetzung der in Leitbild und Strategie festgelegten Zielsetzungen. Diese Grundlagen sind im SVV aus diesen Gründen als weiteres Steuerungsinstrument weiterzuentwickeln. Nicht zuletzt soll damit auch eine einheitliche Basis für die mbo’s geschaffen werden, stellen die Mitarbeiterbeurteilungsgespräche auch einen wichtigen Motivationsfaktor für Mitarbeitende dar, weshalb die Führungskräfte diesem Aspekt angemessene Bedeutung zumessen sollten.Auszubauen sind zudem die Instrumente für die operative Steuerung im Bereich HR, angepasst an die Informationsbedürfnisse der Führungsverantwortlichen. Diese würden die Erarbeitung von Grundlagen wie etwa für die Kapazitätsplanung, für Soll-/Ist-Vergleiche bez. Kapazitätsauslastung, für die Bedarfs- und Kostenplanung, Kostenoptimierung (z.B. Steuerung der Ferienausstände) zusätzlich unterstützen.

An den zweimal jährlich stattfindenden Steuerungs- und Strategieworkshops der Geschäftsleitung sind die Bereiche aus dem Personalcontrolling, wie die Überprüfung der Personal- und Führungsgrundsätze, Aus- und Weiterbildungen (Führungskräfteschulungen / Personalentwicklungsplanung / Statusreports / Übersichten), Personalressourcen- und Leistungsplanung, sowie Absenzenmanagement (Auswertungen)²²⁵ als ständige Traktanden zu behandeln.

²²⁰ Die Revisionsstelle prüft, ob ein IKS im SVV vorhanden ist und führt zu diesem Zweck aufgrund der IKS-Dokumentation Stichproben aufgrund der definierten Schlüsselkontrollen durch.
²²¹ Abacus ist die Bezeichnung der im SVV verwendeten Buchhaltungssoftware.
²²² Diese Prüfung und Erarbeitung von Vorschlägen kann gleichzeitig mit der Weiterentwicklung der Kostenrechnung vorgenommen werden.
²²³ Vgl. Rüegg-Stürm/Sander (Controlling für Manager) 301f.
²²⁴ Siehe funktionale Strategien²²⁵ Eine Detaillierung dieser Aspekte erfolgt in einem separat zu erstellenden Personalcontrolling-Konzept.
²²⁵ Eine Detaillierung dieser Aspekte erfolgt in einem separat zu erstellenden Personalcontrolling-Konzept.