6.2.1 Operative Planung und Prozesse

Wie die Analyse der operativen Planung und Prozesse in Abschnitt 5.4.1 gezeigt hat, bedarf es einer detaillierten Planungsgrundlage für den Budgetprozess, der auf den Führungsrhythmus des Vorstandes ausgerichtet ist, sowie die Budgeteingaben sämtlicher Instanzen und Stellen entsprechend koordiniert und Vorgaben für einen effizienten Prozess macht. Der Budgetprozess setzt nach der strategischen Planung im 3. Quartal ein. Grundlage bilden die Strategien, der Mehrjahresfinanzplan sowie die Personalbedarfsplanung, die vorgängig zu erstellen sind. Vor Einführung dieses neuen Prozesses sind die im Budgetprozess involvierten Stellen und Gremien angemessen zu informieren. Die Umsetzung wird durch das operative Controlling und das Finanz- und Rechnungswesen gesteuert.

Organisatorisch ist der Prozess so aufzugleisen, dass die Budgeteingaben durch die Ressortleiter zu den im Budgetbrief, welcher mit der Initiierung des Budgetprozesses vom Controller-Dienst an die Ressortleiter verschickt wird, vorgegebenen Terminen erfolgen. Die Ressortleiter sind dabei für die Sammlung der Budgeteingaben aller ihnen unterstellten Kostenstellen verantwortlich. Das Finanz- und Rechnungswesen unterstützt die Kostenstellenverantwortlichen bei der Erstellung der Eingaben.

Diese Übersicht wird in Form einer Excel-Tabelle, welche zu jeder Budgetposition die Vorjahres-Ist- und -Budgetzahlen enthält, der Geschäftsleitung durch das Finanz- und Rechnungswesen zur Verfügung gestellt. Das Finanz- und Rechnungswesen konsolidiert die Eingaben, welche mittels des vordefinierten Verteilschlüssels auf die Kostenträger umgelegt werden. Dieser Verteilschlüssel sollte im Rahmen des Budgetprozesses einmal jährlich aufgrund der Personalbedarfsplanung durch die Geschäftsleitung überprüft und entsprechend angepasst werden.

Vor Initiierung des Budgetprozesses 2011 sowie im Rahmen der laufenden Reorganisation ist jedoch wie unter 5.4.2 erwähnt der Ausbau und die Weiterentwicklung der Kostenrechnung v.a. im Bereich der Gemeinkosten, Umlagen und internen Leistungsverrechnungen zu prüfen. Ein solches Konzept ist vor dem Start des Budgetprozesses für 2011 zusammen mit den Führungsverantwortlichen zu erstellen. Vor der Einführung sind die dafür notwendigen Systemanpassungen vorzunehmen und sämtliche Mitarbeitende entsprechend zu informieren und allenfalls zu schulen.

Da zahlreiche Projekte im Verband über mehrere Jahre laufen (z.B. Präventionsprojekte) lohnt es sich, einen Mehrjahresfinanzplan zu erstellen, der nicht nur den Budgetprozess unterstützt, sondern auch als Grundlage für die strategische Planung beigezogen werden kann. Dies setzt eine vorausschauende Planung seitens Geschäftsleitung im operativen Bereich (z.B. Personalbedarfsplanung, etc.) voraus, welche durch den vorgängig vorgestellten strategischen Planungsprozess und den daraus generierten Informationen unterstützt werden kann. Des Weiteren müssen die Projektverantwortlichen den Finanzmittelbedarf für ihre Projekte periodisch abgrenzen, was nicht nur für die Erstellung des Mehrjahresfinanzplanes, sondern auch für den Jahresabschluss und die Soll-/Ist-Vergleiche relevant ist. Diese Informationen sind bereits im Projektantrag zu definieren. Aufgrund dieser Angaben kann dann eine Mehrjahresfinanzplanung erstellt werden.