5.3.1 Führungsprozess und strategische Planung

Der Vorstand ist das strategische Führungsorgan des Verbandes, dessen Geschäfte durch die Geschäftsleitung sowie die Ausschüsse aus dem Milizsystem vorbereitet werden. Einmal jährlich - i.d.R. im Januar - verabschiedet der Vorstand die Dreijahresstrategie des Verbandes. Der Strategieerarbeitungsprozess beginnt Mitte drittes Quartal parallel zur Erarbeitung des auf ein Jahr ausgerichteten Aktionsplanes, der in Zusammenarbeit mit den Ausschüssen und Kommissionen erstellt wird. Entsprechend verabschiedet der Vorstand auch das Budget erst im Januar z.H. der Mitglieder.

Da die in der Strategie und im Aktionsplan definierten Zielsetzungen das Budget bestimmen, ist der derzeitige Planungsprozess vom zeitlichen Aspekt her als nicht optimal anzusehen. Das Budget sollte besser Ende Jahr, d.h. in der Novembersitzung des Vorstands, z.H. der Mitgliederversammlung verabschiedet werden. Grund für diese „Verzögerung“ derzeit stellen die Abstimmungsprozesse in den Milizgremien, deren zeitlich relativ weit auseinanderliegenden Sitzungsrhythmen sowie deren nicht optimale, zeitliche Abstimmung auf den Führungsrhythmus des Vorstands dar. Es empfiehlt sich daher, die gesamte strategische Planung an diesem Führungsrhythmus auszurichten, diese mittels Vorgaben an die nächsten Führungsebenen transparent zu machen und durchzusetzen.

Den Strategieinhalt erarbeitet die Geschäftsleitung i.d.R. in der Klausurtagung im Oktober. Die Strategieerarbeitung folgt dabei noch zu wenig einem systematischen Prozess, in dem u.a. Markt- und Stakeholderanalysen, Chancen und Risiken, die Erfolgspotenziale sowie das Projekt- und Themenportfolio erfasst, analysiert und priorisiert werden. Die Inputs erfolgen aufgrund der Sachkenntnis und der Erfahrung der Geschäftsleitung. Dieser Prozess wird daher und aufgrund fehlender Instrumente, welche methodentechnisch Unterstützung bieten können, nicht strukturiert durchgeführt. Dieser Ansatz birgt das Risiko, dass für den Verband wichtige Aspekte in der Zieldefinition keinen Einfluss finden und die Themenschwerpunkte eher interessenbasiert und aufgrund der aktuellen, politischen Lage gesetzt werden, was eher eine kurz- statt langfristige Sicht begünstigt.

Die derzeitigen Strategien und Aktionspläne des Verbandes legen den Fokus auf die Aussenwirkung des Verbandes, wobei die Innensicht - so z.B. die Mitarbeiterperspektive - noch zu wenig Berücksichtigung findet. Eine interne Verbandspolitik, ein internes Leitbild oder schriftlich definierte Führungsgrundsätze, welche im Sinne des integrierten Managements einen unerlässlichen Teil für eine erfolgreiche Unternehmensführung darstellen,²⁰¹ liegen derzeit noch nicht vor. Neben der Verbandsstrategie existieren weitere Strategien, wie z.B. die Campaigning- oder IT-Strategie, die mit der übergeordneten Verbandsstrategie abzustimmen sind. Das strategische Controlling kann durch einen systematisch geführten Strategieerarbeitungsprozess und durch die Einführung von dafür notwendigen Instrumenten, welche sowohl die Aussen- als auch die Innensicht sowie weitere Strategien ganzheitlich berücksichtigen, letztlich zu einer Erhöhung der Effizienz und Effektivität in der Zielerreichung des Verbandes sowie des Ressourceneinsatzes beitragen.

Durch die zeitlich parallele Erarbeitung von Strategien, Aktionsplan und Budget finden nur teilweise systematische Abstimmungen zwischen diesen Führungsinstrumenten statt. Systematische Soll-/Ist-Vergleiche von Strategien, Aktionsplan, Budget und der strategischen Zielerreichung finden unterjährig nur mittels Rechenschaftsbericht im Rahmen der Erstellung des Jahresberichts, d.h. ex post, statt, was eine laufende Risikobeurteilung und das Einleiten von Massnahmen bei allfälligen Abweichungen erschwert.

²⁰¹ Vgl. Bleicher (Das Konzept integriertes Management, S. 276f.)