6.1.1 Der strategische Planungs- und Kontrollprozess

Idealerweise sollte der strategische Planungsprozess für das Folgejahr mit Blick auf die Umsetzung der operativen Planung in den ersten beiden Quartalen durchgeführt werden, um ab Mitte des dritten Quartals mit dem Budgetprozess und der Erarbeitung der operativen Planungsgrundlagen (z.B. Aktionsplanung) beginnen zu können. Die Verbandsaktivitäten richten sich grundsätzlich nach dem Sessionsrhythmus des Parlaments. Entsprechend werden diese im Verband ab dem 3. Quartal erst nach der Sommerpause, das heisst i.d.R. ab der zweiten Augustwoche, wieder aufgenommen.

Die strategische Planung bildet die Basis für die Aktivitäten und damit den Finanzmittelbedarf des Verbandes. Aufgrund von Veränderungen in der Umwelt, wie z.B. das Aufgreifen von branchenspezifischen Themen durch Politik und Öffentlichkeit, unterliegen diverse Aktivitäten des Verbandes unter Jahr der disdispositiven Planung.²⁰⁷ Dies beeinflusst aber auch die strategische Planung, z.B. hinsichtlich Ressourcenplanung, weshalb diese rollierend aufgegleist werden sollte. Das heisst, dass die Dreijahresstrategie des SVV im Rahmen eines strategischen Reviews jährlich überprüft und bei Bedarf der Aktualität anzupassen ist.

Um die Effektivität des Verbandes v.a. bei der politischen Interessenvertretung für die Mitglieder zu steigern, bedarf es einer systematischen strategischen Planung. Eine grundlegende Basis hierfür bildet dabei u.a. die Erfassung der Bedürfnisse der Mitglieder, z.B. mittels einer einmal pro Jahr oder – je nach zur Verfügung stehenden Ressourcen – alle zwei Jahre durchgeführten Mitgliederbefragung sowie einer Expertenbefragung über die für die Branche wichtigen Umfeldentwicklungen. Im Rahmen der Strategieerarbeitung würde es daher Sinn machen, solche Befragungen periodisch durchzuführen.²⁰⁸ Laufend sollte zudem eine systematisierte Umfeldbeobachtung vorgenommen werden.

Aufgrund der breiten Themenvielfalt im Verband, die sämtliche für die Mitglieder relevanten Versicherungsthemen abdecken sollten, stellt die strikte Fokussierung auf wenige Themen eine grosse Herausforderung dar. Diese ist jedoch sowohl zum Zwecke der Effektivitätssteigerung als auch für einen gezielten finanziellen und personellen Ressourceneinsatz anzustreben. Mit einer optimierten Planung und methodischen Unterstützung des Strategieprozesses kann eine vertiefte Auseinandersetzung mit den strategischen Erfolgspotenzialen bewirkt und der Einbezug eines breiteren Kreises von Stakeholdern sowie der Verknüpfung mit den übrigen Strategien des Verbandes sichergestellt werden.

Nebst den nach aussen orientierten strategischen Zielen (z.B. die Interessenvertretung der Mitglieder in spezifischen Themen) ist wie bereits vorgängig erwähnt auch die interne Sicht in die Strategieerarbeitung zu integrieren. So sollten z.B. die Überprüfung der internen Führungsgrundsätze und –richtlinien sowie eine kritische Hinterfragung der Unternehmenskultur im Strategieerarbeitungsprozess ebenfalls einfliessen, damit sämtliche Bereiche und Perspektiven / Aspekte der Organisation eingebunden sind.

Des Weiteren sind die Planungs- und Kontrollprozesse am Führungsrhythmus des Vorstandes auszurichten, dem sich die nachgelagerten Instanzen, d.h. die Milizgremien und die Geschäftsleitung, anpassen. Die Geschäftsleitung, unterstützt durch den Controller-Dienst, stösst den Planungsprozess an und ist für die Steuerung der entsprechenden Kontrollprozesse und –aktivitäten verantwortlich. Die einzelnen Planungsschritte sind in der im Abschnitt 6.1.3 aufgeführten Jahresplanung ersichtlich und in Abschnitt 6.1.2 bei den Instrumenten näher erläutert.

²⁰⁷ Z.B. Grossschadenereignisse wie Überschwemmungen, die der dispositiven Planung und daraus abgeleiteten Aktivitäten bedürfen.
²⁰⁸ Ob diese Befragungen jährlich oder alle zwei Jahre durchgeführt werden sollen, hängt von den zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln und personellen Ressourcen auf der Geschäftsstelle und damit von der strategischen Prioritätensetzung ab.