7. Weiteres Vorgehen und Schlussfolgerungen

Die Erarbeitung der theoretischen Grundlagen sowie die Analyse haben gezeigt, dass der Verband bereits über einige wirksame Steuerungsinstrumente verfügt und in einigen Teilbereichen diese neu oder weiterzuentwickeln sind. Die Analyse lässt aber auch erkennen, dass die vorhandenen Steuerungsgrundlagen und – prozesse noch nicht zu einem ganzheitlichen System im Sinne des integrierten Managementansatzes zusammengeführt sind und damit nicht optimal genutzt werden. Die im Rahmen dieser Arbeit aufgezeigten Lösungsansätze bilden eine Diskussionsbasis für die Bedürfnisanalyse, welche zusammen mit den Führungsverantwortlichen des SVV in einem nächsten Schritt durchzuführen wäre. Auf Basis dieser Analyse ginge es anschliessend darum, die Controlling-Instrumente weiterzuentwickeln und sie im Rahmen der Gesamtplanung entsprechend umzusetzen.

Als wichtig und relativ dringend werden aus bereits vorgenannten Gründen der Ausbau und die Weiterentwicklung des betrieblichen Rechnungswesens, insbesondere der Kostenrechnung, erachtet. Eine damit verbundene Umstellung bedingt jedoch ein Umdenken intern, bzw. einen Kulturwandel, was bedeutet, dass in diesem Prozess u.U. mit Widerständen zu rechnen ist. Aus diesem Grund sollten entsprechende Massnahmen in der Projektplanung und der anschliessenden Umsetzung eingebaut und dem Einbezug der Führungsverantwortlichen und der Mitarbeitenden sowie der internen Kommunikation ausreichend Beachtung geschenkt werden.

Des Weiteren müssten in einem nächsten Schritt die Aufgaben und Anforderungen an den Controller-Dienst, dessen Kompetenzen, Verantwortung sowie organisatorischen Eingliederung durch die Führungsverantwortlichen definiert und in einem Funktionendiagramm festgehalten werden. Eine wichtige und grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung des Konzeptes und für die Etablierung eines Controller-Dienstes auf der Geschäftsstelle des SVV ist ein klares Bekenntnis der Führungsverantwortlichen zum Controlling und der dahinterliegenden Philosophie. Die Basis hierfür könnte z.B. im Rahmen eines Workshops geschaffen werden, in dem die Bedürfnisse der Führungsverantwortlichen abgeholt, die Zielsetzungen festgelegt und zudem ein gemeinsames Verständnis in Bezug auf Controlling im SVV erarbeitet werden kann.

Mit Blick auf die neue Organisation des Verbandes, welche per 1.1.2011 in Kraft tritt, sollte die Projektplanung vor Initiierung des Budgetprozesses für das Jahr 2011 an die Hand genommen werden. Da es aufgrund der derzeit noch laufenden Reorganisationsaktivitäten zeitlich nicht möglich sein wird, alle in dieser Arbeit vorgestellten Vorschläge per anfangs 2011 umzusetzen, sind entsprechend Schwerpunkte zu setzen (z.B. auf der strategischen Ebene bez. Entwicklung einer Vision SVV oder auf der operativen Ebene der Ausbau der Kostenrechnung) und ein gestaffeltes Vorgehen vorzusehen.

Die Anforderungen an die Steuerung des Verbandes nehmen in einem Umfeld, das sich v.a. durch zunehmende Dynamik und Komplexität, aber auch durch steigenden Kosteneinsparungsdruck auszeichnet, stetig zu. Um für die Zukunft gerüstet zu sein und sich Veränderungen rasch und effektiv anpassen zu können, und um eine betriebswirtschaftliche und effiziente Steuerung des Verbandes zu ermöglichen, müssen Voraussetzungen geschaffen werden, die diesen Anforderungen und den Ansprüchen seitens Stakeholdern gerecht werden. Mit einem Planungs- und Controllingsystem, welches die Zielbildungs-, Planungs- und Überwachungsprozesse auf normativer, strategischer und operativer Ebene integriert betrachtet und die entsprechenden Steuerungsinstrumente bereitstellt und stetig weiterentwickelt, kann eine Grundlage geschaffen werden, die den Führungsverantwortlichen eine effiziente und effektive Steuerung des Verbandes ermöglicht und damit nicht zuletzt ein entscheidender Beitrag zur erfolgreichen Strategierealisierung geleistet werden kann.