3.2 Ziele, Zweck und Aufgaben des Controlling

Übersetzt heisst „to control“ steuern, lenken, regeln, was impliziert, dass es sich hierbei um eine Führungstätigkeit handelt und dem Lenkungssystem zuzuschreiben ist. Im Führungskreislauf¹⁷² heisst dies, im Rahmen der Planung Ziele festzusetzen und die entsprechenden Massnahmen daraus abzuleiten. Diese gilt es anschliessend auszuführen, mittels Soll-/Ist-Vergleichen zu kontrollieren und bei Abweichungen lenkend einzugreifen, womit der Führungskreislauf von neuem beginnt.

Dies zeigt auf, dass Controlling zum einen Führungsaufgabe ist und zum andern ein Teil des Lenkungssystems darstellt. Diese Abgrenzung ist insofern wichtig, als dass Controlling als solches nur durch die Führungsverantwortlichen wahrgenommen werden kann, der Controller selbst, wie oben bereits erläutert, als Teil des Lenkungssystems ausschliesslich eine beratende Rolle, bzw. Dienstleistungsfunktion für die Führung einnimmt. Die eigentliche Controlling-Aufgabe können die Führungsverantwortlichen gemäss Deyhle /Hauser nicht delegieren, denn diese ist die „ureigene Aufgabe eines jeden Managers“.¹⁷³ Die Unternehmensführung bestimmt jedoch, welche Aufgaben der Controller übernehmen soll. Weber/Schäffer unterscheiden hier zwischen „Entlastungsaufgaben“ (z.B. Übernahme des Berichtswesens, Erstellen von Abweichungsanalysen u.w.), „Ergänzungsaufgaben“ (z.B. Überprüfen von Plänen im Sinne einer Zweitmeinung) und „Begrenzungsaufgaben“ (z.B. wenn der Manager den von der übergeordneten Instanz gesteckten Rahmen verlassen will).¹⁷⁴ Das Spektrum der Delegation hängt vom jeweiligen Können und Wollen der Führungskraft sowie von den vorhandenen Ressourcen, der Grösse der Organisation und vom Niveau des Führungssystems ab. Aus diesem Grund findet man in der Praxis die Aufgabenbeschreibungen von Controllern in unterschiedlichen Ausprägungen. Im Rahmen der Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben kommt Controllern nebst der Unterstützungsleistung die oben bereits erwähnte weitere Funktion der Rationalitätssicherung zu.¹⁷⁵

Das Controlling als Unterstützungsfunktion der Führung kann zudem eine beträchtliche Effizienzsteigerung bei der Unternehmensführung bewirken, gerade hinsichtlich der Zunahme von komplexeren ökonomischen und ausserökonomischen Rahmenbedingungen der Unternehmenstätigkeit wie Wertewandel, Globalisierung, politische Eingriffe in Wirtschaftszusammenhänge u.w.¹⁷⁶ Es kann somit auch als Aufgabe zur methodischen Führungsverbesserung angesehen werden und zwar nicht nur im Bereich der finanziellen Rechenschaftsablegung, sondern auch im Bereich der Erarbeitung von betrieblichen Anpassungs- und Verbesserungsmassnahmen und der strategischen Führung. Des Weiteren kann das Controlling mit Hilfe diverser Techniken wie Prognosen, Planung, Kontrolle, Unternehmens- und Umweltanalysen, Informations- und Wissensverarbeitung nützliche Grundlagen für die Entscheidungsbildung und –durchsetzung auf Führungsstufe schaffen.¹⁷⁷

Zu den zentralen Aufgaben der Unternehmensführung gehört die nachhaltige Optimierung von Erfolg und Finanzen, wozu das Controlling das entsprechende Führungsinformationssystem zu schaffen und zu betreuen hat. Da sich eine wirkungsvolle Unternehmensführung nicht nur auf die Planung, Kontrolle und Steuerung der Ziele der Gesamtunternehmung beschränken kann, müssen die relevanten Vorgaben entsprechend in die betriebliche Organisation einfliessen. Zu diesem Zweck werden sinnvollerweise Controllingteilgebiete gebildet wie z.B. Produktionscontrolling, Marketing- und Absatzcontrolling, Verwaltungscontrolling, Projektcontrolling, Personalcontrolling oder Investitions- und Anlagencontrolling.¹⁷⁸ Eine solche Aufteilung ermöglicht zudem die Aufbereitung differenzierter und v.a. nutzenstiftender Steuerungsgrundlagen für die Unternehmensführung sowie die einzelnen Teilbereiche.

Für die Informationsgewinnung und –aufbereitung ist des Weiteren der Führungshorizont relevant, da dieser Einfluss auf die Ausgestaltung der Instrumente hat. So hat das strategische Controlling die langfristige Existenz-sicherung der Unternehmung zum Ziel und befasst sich v.a. damit, künftige Chancen und Risiken zu erkennen und Erfolgspotenziale zu bestimmen. Die Instrumente des strategischen Controllings richten sich dabei v.a. auf strategische Erfolgsfaktoren wie Marktanteil und –wachstum, sind damit also eher zukunftsorientiert und finden sich z.B. in der Ausgestaltung von Prognosen, Planungen und diversen Analysen.¹⁷⁹ Dahingegen bezieht sich das operative Controlling auf die kurz- bis mittelfristige Planung, Steuerung und Kontrolle und damit verstärkt auf die gegenwarts- oder vergangenheitsorientierten internen Instrumente und Informationsquellen. Größen wie Gewinn-, Rentabilitäts- und Liquiditätsgrößen stehen hier im Vordergrund.

¹⁷² Vgl. Ulrich/Krieg (Das St. Galler Management-Modell) 30
¹⁷³ Deyhle/Hauser (Controller-Praxis) 136
¹⁷⁴ Weber/Schäffer (Einführung in das Controlling) 39f.
¹⁷⁵ Vgl. Weber/Schäffer (Einführung in das Controlling) 41
¹⁷⁶ Vgl. Lachnit/Müller (Unternehmenscontrolling) 4
¹⁷⁷ Vgl. Lachnit/Müller (Unternehmenscontrolling) 5f.
¹⁷⁸ Vgl. Lachnit/Müller (Unternehmenscontrolling) 29f.
¹⁷⁹ Vgl. Lachnit/Müller (Unternehmenscontrolling) 24f.