5.4.2 Instrumente der operativen Kontrolle

Die Ergebnisse der Analyse zeigen Optimierungspotenzial in verschiedenen Bereichen der operativen Kontrolle, nicht nur hinsichtlich Prozessen, sondern auch bei den Instrumenten auf. Die gegenwärtigen Schwachstellen und erste mögliche Lösungsansätze, welche in Abschnitt 6 im Detail erläutert werden, seien nachfolgend aufgezeigt.²⁰⁴

Mit dem im Jahr 2009 eingeführten internen Kontrollsystem verfügt der Verband über ein grundlegendes Steuerungs- und Kontrollinstrument, welches die wichtigsten Risiken und Kontrollen mit Blick auf eine ordnungsgemässe, finanzielle Buchführung und Berichterstattung berücksichtigt. Des Weiteren besteht ein Compliance-Konzept, welches Prozesse und Vorgaben zur Einhaltung von gesetzlichen, regulatorischen und internen Vorschriften zum Inhalt hat. Dem Vorstand wird einmal jährlich ein Compliance-Report vorgelegt. Da die Betriebskosten sowie Projekte im Verband den Grossteil des Finanzmittelbedarfs generieren, sollten die Prozesse und Instrumente im Bereich der Betriebskosten sowie des Projektcontrollings und deren Verknüpfung zum strategischen Controlling Schwerpunkt des Controllings darstellen. Entsprechend gliedern sich die nachfolgende Analyse und die darauf aufbauenden Lösungsansätze.

• Soll-/Ist-Vergleiche
  Die periodische Überprüfung der Soll-/Ist-Vergleiche wurde im Sommer 2008 eingeführt und im Rahmen des IKS im 2009 fest in die Jahresplanung aufgenommen. Die Soll-/Ist-Vergleiche, welche auf Zwischenabschlüssen mit integrierten Forecasts basieren, werden durch die Geschäftsleitung i.d.R. im Juni/Juli sowie im Oktober durchgeführt. Dieser Rhythmus reicht grundsätzlich aus und die Vorbereitungsarbeiten sind mit den vorhandenen Ressourcen bewältigbar. Die Hochrechnungen basieren auf Codes, bzw. extrapolierten Werten, die gerade im Bereich der Projekte ungenaue Informationen liefern und damit keine optimale Entscheidungs-/ Steuerungsgrundlage darstellen. Die Hochrechnungen sind daher durch detailliertere Angaben durch die Projektverantwortlichen (z.B. mittels Projektstatusreports) auszubauen.
• (Gesamt-)Projektcontrolling
  Im Rahmen des IKS wurde eine Vorlage „Projektantrag“auf der Geschäftsstelle eingeführt, damit die Projektverantwortlichen die für die Projektsteuerung benötigten Informationen wie Finanzmittel und Ressourcenbedarf, Verantwortlichkeiten, Projektdauer und -meilensteine, u.w. in einheitlicher Form festhalten und diese dem Finanz- und Rechnungswesen zwecks Controlling bekannt sind. Diese Vorlagen wurden in der Vergangenheit nur vereinzelt zentral beim Finanz- und Rechnungswesen eingereicht, was das Projektcontrolling sowie die Gesamtplanung gerade im Bereich der Mehrjahresplanung erschwert. Entsprechend sind formelle Vorgaben auch bez. zeitlichen Aspekten im Rahmen des Budgetprozesses umzusetzen.²⁰⁵Um die Genauigkeit der Informationen in den Hochrechnungen der Soll-/Ist-Vergleiche zu erhöhen, sollten die Projektverantwortlichen Statusreports bez. den noch zu erwartenden Kosten für die restliche Periode erstellen. Entsprechende Vorgaben hierzu sind z.B. durch den Controller-Dienst auszuarbeiten.

  Ein Gesamtprojektcontrolling, bzw. systematisches Management sowie eine zentrale Steuerung des Projektportfolios, wird derzeit nur beschränkt vorgenommen. Die Projekte werden dezentral durch die verantwortlichen Ressortleiter gesteuert. Eine Gesamtsicht und –planung vertraut auf die Übersicht der Ressortleiter. Eine zentrale Steuerung des Projektportfolios würde jedoch die Gesamtplanung und das Gesamtprojektcontrolling erleichtern, die Koppelung zu den Verbandsstrategien und –konzepten sicherstellen und damit eine integrierte Sichtweise ermöglichen.

• Beiträge an Dritte
  Der SVV entrichtet diversen Drittorganisationen, welche die Interessen des Verbandes in verschiedenen Bereichen wahrnehmen, finanzielle Beiträge. Die Überprüfung der von diesen Organisationen erbrachten Leistungen mit den Zielen des SVV geschah bisher meist situativ oder aufgrund aktueller Entwicklungen. Eine solche Überprüfung sollte periodisch, z.B. im Rahmen des Budgetprozesses, vorgenommen und institutionalisiert werden.
• Verrechnungen an Dritte
  Verrechnungen an Dritte erfolgen aufgrund von Service-Level-Agreements (SLA), in welchen vom SVV erbrachte Dienstleistungen verrechnet werden. Die meisten SLA‘s im SVV basieren jedoch auf vor Zeiten vereinbarten Pauschalen und decken die Vollkosten nicht ab, d.h. dass ein Teil dieser Kosten durch die Mitgliederbeiträge quersubventioniert wird. Dies ist z.B. für den Personalaufwand des SVV im Bereich der Buchhaltungsführung oder des IT-Supports aber auch bei weiteren Gemeinkosten wie z.B. Mietkosten der Fall. Es sollte daher eine Basis geschaffen werden, auf welcher die effektiv durch den SVV erbrachten Leistungen vollumfänglich und verursachergerecht verrechnet werden können.
• Kostenrechnung
  Die entstehenden Kosten werden im Umlageverfahren den Kostenträgern²⁰⁶ entweder nach effektiv budgetierten Kosten oder gemäss einem vordefinierten Kostenverteilschlüssel belastet. Dieser Schlüssel basiert auf Stellenprozenten in den einzelnen Ressorts auf der Geschäftsstelle. Dieser ist jedoch nicht zeitnah an die personelle Situation angepasst. Im Rahmen des Budgetprozesses für 2011 ist dieser Kostenverteilschlüssel entsprechend anzupassen.Die Kostenumlage auf die Kostenträger im Bereich der Kommunikationsausgaben sollte im Rahmen des Budgetprozesses überprüft und angepasst werden, da die Kostenumlage auf die einzelnen Kostenträger in diesem Bereich als nicht korrekt angesehen werden kann. Wie aus dem Budget SVV 2010 ersichtlich ist, werden die meisten Beträge im Bereich Kommunikation den zentralen Kosten belastet, wodurch sich der Kopfbeitrag bei den Mitgliederbeiträgen, welcher 10% der Gesamtsumme der zentralen Kosten beträgt und zu gleichen Teilen auf die Mitgliedgesellschaften aufgeteilt wird, erhöht. Dies ist sachlich nicht gerechtfertigt.

  Der Verband führt im Grunde eine Vollkostenrechnung, was sich u.a. auf die Kostentransparenz in den Kostenstellen und auf eine fundierte Kostenplanung nachteilig auswirkt und eine betriebswirtschaftliche Steuerung des Verbandes erschwert. So wurden bislang Gemeinkosten wie z.B. Mietkosten, Aufwand für IT, für Finanz- und Rechnungswesen oder Personal nicht nach dem Verursacherprinzip den einzelnen Kostenstellen verrechnet, sondern einer zentralen Kostenstelle zugewiesen und auf den Kostenträger „zentrale Kosten“ umgelegt. Ebenso wurden bislang Kosten, welche Projekten direkt zugewiesen werden können, lediglich diesem zentralen Kostenblock und nicht den Projekten direkt verrechnet. Dies führt u.a. dazu, dass der Betriebskostenblock aufgebläht wird und im Verhältnis zu den übrigen Kostenblöcken (Projekte, Kommunikation und Beiträge an Dritte) rund 50% der gesamten Kosten des Verbandes ausmacht. Damit wird die Kostentransparenz verwässert. Hinzu kommt, dass die Kosten via Umlage auf die einzelnen Kostenträger verteilt werden, was wiederum Einfluss auf die Höhe der einzelnen Mitgliederbeiträge hat, welche auf den totalen Kosten der einzelnen Kostenträger basiert. Um Kostentransparenz und eine verursachergerechte Verrechnung der Kosten auch gegenüber dritten Leistungsnehmern zu erreichen, müsste die Kostenrechnung im SVV auf genannte Aspekte hin grundlegend analysiert und deren Aufbau zweckgemäss angepasst werden.

• Mehrjahresfinanzplanungbr> Die Budgets wurden bisher lediglich einmal jährlich erstellt. Eine rollende Mehrjahresfinanzplanung besteht nicht. Eine solche ist jedoch für die Planung notwendig, da sie gerade im Bereich der Projekte, welche über mehrere Jahre laufen oder wiederkehrend sind, eine Grundlage für den künftigen Finanzmittelbedarf und auch für die strategische Planung (z.B. Entscheid über neue Projekte) bildet.
• Personalcontrolling
  Ein Controlling aller personalrelevanten Bereiche, das Instrumente, Daten und Verfahren zur Planung, Steuerung und Kontrolle des optimalen Verhältnisses von Personalaufwand und Personalleistungen zur Verfügung stellt und diese in Bezug zur Verbandsstrategie setzt, ist im SVV nur teilweise eingeführt. Konkrete Steuerungsinstrumente für die Kapazitätsplanung sowie für die Überprüfung der Leistungsziele im Zusammenhang mit der Strategie des Verbandes bestehen nicht.Um das Führungsprinzip nach mbo, bzw. Zielvereinbarungen und damit den Bezug zu den strategischen und operativen Zielsetzungen des Verbandes weiter durchzusetzen, sollten die bereits vorhandenen Grundlagen für die Qualifikationsgespräche weiter ausgebaut und entsprechende Vorgaben im Führungssystem verankert werden.

  Einzelne Teile des Personalcontrollings sind zwar vorhanden, jedoch nicht in einem Gesamtkonzept und -plan zusammengefasst und als Teil des Steuerungskonzeptes integriert. Im Sinne des integrierten Managements sollte daher auch dieser Controlling-Teilbereich im Controllingsystem Eingang finden und im Rahmen der jährlich zweimal stattfindenden Steuerungs- und Strategieworkshops von der Geschäftsleitung überprüft und behandelt werden.

²⁰⁴ Zu vermerken ist, dass hier nur die Bereiche aufgezeigt werden, in denen Handlungsbedarf gesehen wird. Die bereits funktionierenden Bereiche werden an dieser Stelle nicht weiter erläutert.
²⁰⁵ Siehe auch Abschnitt 6.2.1 (operative Planung)