2.2. Investitions- und Beschaffungsmanagement im Spital

Viele Spitäler unterschätzen die Bedeutung des Beschaffungsmanagements, obwohl der Aufwand dort 35% des Gesamtaufwands beträgt.¹¹ In vielen Spitälern werden Aufträge chronologisch abgearbeitet, die auf der Basis von Anforderungen durch das medizinische Fachpersonal, ohne dezidierte Kenntnis eines modernen Beschaffungsmanagements, entstanden sind. Dem professionellen Einkauf fehlt somit Entscheidungsspielraum. Hier sollte die Zusammenarbeit und Transparenz in den Vordergrund gestellt werden, um von einem strategischen Netzwerk mit Zugriff auf regionale und globale Netzwerke zu profitieren.

Um das Beschaffungs- und Investitionsmanagement zu optimieren beschreibt eine aktuelle Studie von Roland Berger Consulting (2014) sechs entscheidende Kategorien bzw. Optimierungshebel. 1) Preis 2) Quantität 3) Prozess 4) Technik 5) Lieferanten 6) Wertschöpfungskette. Ziel ist es zunächst, die Kosten zu senken und eine unserem hohen Standard entsprechend ausreichende Qualität aufrecht zu erhalten. Nach Bestimmung der entsprechenden Warengruppe (Bsp. Endoskopie-Türme für laparoskopische Operationen) werden nun in einem 2. Schritt die Optimierungshebel auf die entsprechende Anschaffung bzw. Investition hin geprüft. Welche Spielräume bestehen beim Preis? Welche Faktoren beeinflussen ihn? Wie ist die Lieferantenstruktur? Können moderne IT-Unterstützungssysteme die Wertschöpfungskette beschleunigen? Gibt es Paketpreise und andere sinnvolle Beschaffungskombinationen? Dies führt hin bis zur Frage ob Möglichkeiten zur Eigenproduktion bestehen. Es macht Sinn, Warengruppen zu Clustern zusammenzufassen, deren Preise von ähnlichen Faktoren beeinflusst werden sowie die strategischen und operativen Aufgaben bei der Beschaffung formal zu trennen. Dabei fällt in Untersuchungen auf (....andere ausser Roland Berger suchen...), dass das unterschiedliche Rollenverständnis in Spitälern ein Defizit in der Einkaufsorganisation darstellt. Größte Widerstände auf Seiten der Mediziner entstehen, wenn das Produkt direkt am Patient zum Einsatz kommt (z.B. Implantate für den Gefäß- oder Herzklappenersatz). Hier werden kostengünstigere Alternativen oder Lieferanten wenig akzeptiert. Im Wissen dieser möglichen Konflikte können jedoch in einem konzertierten Beschaffungsprozess die Einkaufskosten gesenkt und Prioritäten bei Beschaffung und Investition gesetzt werden. Um diese komplexen Zusammenhänge und das Zusammenspiel der verschiedenen Interessensgruppen im Investitionsprozess zu verstehen sowie eine Art Leitfaden zu generieren, der eine langfristig erfolgreiche Investition- bzw. Beschaffung begleitet, müssen zunächst Grundbegriffe und Tools in ihrer theoretischen Ausrichtung erläutert werden.

¹¹ Roland Berger Strategy Consults (2014), S. 6