5.8.1. Projektplanung und Taktik der Verhandlungsführung gegenüber internen und externen Stakeholdern sowie gegenüber der Konkurrenz

Am Anfang einer Projektplanung steht das Erkennen eines Problems. Investitionen werden somit als Möglichkeit gesehen, dieses Problem zu lösen. Als Auslöser größerer Investitionen müssen nicht immer Probleme im Vordergrund stehen. Bei kontinuierlichen Verbesserungen in der Medizintechnik und immer kürzer werdenden Lebenszyklen vor allem im Softwarebereich bedarf es dem Weitblick eines Chefoder leitenden Arztes diese Entwicklung rechtzeitig zu erkennen und von intern aus der Organisation heraus Investitionen anzuregen und für sie aktiv und konzeptionell zu werben. Somit kann ein Innovationsdruck sowohl von extern durch Innovationen auf dem Markt, als auch von intern durch die handelnden Personen erzeugt werden. Natürlich müssen in diesem Zusammenhang primär die Bedürfnisse der Kunden, Patienten wie Zuweiser, im Fokus stehen. Initiativen und Aktivitäten konkurrierender Spitäler müssen ebenfalls in Betracht gezogen werden. Werden solche Entwicklungen bekannt, müssen die Verantwortlichen des Spitals die damit verbundenen Chancen und Risiken erkennen. Diese müssen wiederum den eigenen Stärken und Schwächen gegenüber gestellt werden. Die klassische SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) und insbesondere die Schlussfolgerungen die daraus gezogen werden, kann wichtige Anregungen zur Investitionspolitik und Investitionsplanung geben. Die Investitionsanregung stellt die erste Phase im Rahmen des Investitionsprozesses dar.¹¹² Ohne sie würde der Investitionsprozess logischerweise nie in Gang kommen.

Ohne tragfähige Visionen medizinischer Entscheidungsträger kann ein Spital auf Dauer nicht überleben. Dabei gilt allerdings unabdingbar, nicht abzuheben, sondern bodenständig und nach innen und außen langfristig glaubwürdig zu wirken. Authentizität als essentielle Führungsstärke muss sich auch in der Initiierung und Durchführung strategisch relevanter Investitionen wiederspiegeln. So sollten z.B. vor einer Neuausrichtung bzw. Spektrumserweiterung die Prozesse des Kerngeschäfts zufriedenstellend funktionieren, um die Stakeholder auch von der notwendigen Umsetzung neuer und teils kostspieliger Herausforderungen zu überzeugen. Vorab der Projektplanung sollten gute Kenntnisse über die Wünsche und Bedürfnisse der Patienten und Einweiser vorhanden sein. Mit Weitblick und Beachtung der Konkurrenz sollten auch überregionale und politische Entwicklungen beachtet und in die Projektplanung mit einbezogen werden.

Wie schon Sūnzǐ, der berühmte chinesische General, Militärstratege und Philosoph in seinem über zweieinhalbtausend Jahre alten Buch «Die Kunst des Krieges» apodiktisch äußerte, «liegt die größte Verwundbarkeit in der Unwissenheit». «Die größte Leistung des Kriegers besteht darin, den Widerstand des Konkurrenten ohne Kampf zu brechen».¹¹³ Diese bis heute gültigen Grundsätze können durchaus auch für weniger kriegerische aber dennoch teilweise harte und langwierige Auseinandersetzungen und Verhandlungen über Investitionsvorhaben gegenüber den entscheidungsbefugten Gremien gelten. Nur mit einer guten Planung, fundiertem Wissen und schlagkräftigen Argumenten kann die Implementierung eines erwünschten Projektes erreicht und kritische Stimmen überzeugt oder besänftigt werden. Eine Verhandlungsstrategie muss vorher festgelegt werden, um mögliche Widerstände einzudämmen oder gänzlich zu verhindern. Dem Einstieg in eine Verhandlungsführung über eine größere Investition sollten folgende Überlegungen vorausgehen:

1. Bin ich gut vorbereitet? Ist mein Wissen über das Projekt fundiert?
2. Muss ich zusätzliche interne oder externe Expertise beiziehen?
3. Wer sind mögliche Kontrahenten? Bei welchen Personen sind Widerstände zu erwarten? Wer von den Kontrahenten kann umgestimmt werden?
4. Wer sind meine Verbündeten und Fürsprecher?
5. Welche Alternativ-Investitionen bestehen
6. Sind die Leistungszahlen der Abteilung, die mir untersteht, gut? Zeugen sie von Wachstum als Argument für eine großzügige Investitionsförderung finanziert durch das Gesamtbudget?

Die Verhandlung und Durchsetzung einer persönlich angeregten und erwünschten Investition ist im Wesentlichen vergleichbar mit einem persönlichen Verkaufsprozess. Die «Kunden» sind hierbei jedoch die Mitglieder des Gremiums mit der notwendigen Entscheidungskompetenz. Das zu verkaufende «Produkt» ist eine erwünschte Investition, dem die Adressaten zustimmen sollen. Als Führungskraft und Vertreter eines medizinischen Fachbereiches möchte ich diesen Personen, zu denen ich vorteilhafterweise bereits durch längere Zusammenarbeit persönliche Beziehungen welcher Art auch immer pflege, meine Ideen und Vorstellungen über die Vorteile der propagierten Investition für das Allgemeinwohl, «verkaufen». Wie in der «Sales Force» eines größeren Wirtschaftsunternehmens geht es auch hier um den Auf- und Ausbau einer langfristigen Interessensbeziehung, die auch bei weiteren zukünftigen Investitionsprojekten zum Tragen kommen sollte. Jedes Investitionsvorhaben kann einen länger andauernden Prozess nach sich ziehen. In Anlehnung an Philip Kotler und Gary Armstrong (2012) umfasst dieser Prozess mehrere Schritte.¹¹⁴

1 Diejenigen Personen erkennen, die überzeugt werden können und diese von denen zu unterscheiden, welche für meine Argumentation nicht empfänglich sind. Es ist hilfreich die Mitglieder und die ihnen unterstehenden Abteilungen so gut es geht zu kennen um ihre Sichtweise zu verstehen bzw. Fakten für die eigene Argumentation zu nutzen. Der sog. Pre-Approach betrifft die umfassende Kenntnis der Kennzahlen (Wachstum, Kostenstruktur, Case mix Index u.v.m.), Investitionsprojekte, Budget der anderen Departemente, Sorgen und Nöte, zukünftige Entwicklungen, Konkurrenz-, Personal- und Arbeitsmarktsituation. Zudem hilft der vorab der Investitionsentscheidung stattfindende zusätzliche und regelmäßige persönliche Kontakt zu den Mitgliedern und das richtige «timing» dabei, ein Investitionsvorhaben zum Erfolg zu führen und die Gremiumsmitglieder nicht zu überfordern.

2 Der entscheidende Schritt ist sicher die Präsentation und Darlegung des Projekts. Hierbei propagiert der Antragsteller die «value story» der zur Abstimmung stehenden Investition.¹¹⁵ Es soll ein bestimmtes vorher definiertes Problem lösen, Antworten geben und dem Spital als Ganzes einen attraktiven Mehrwert für die Stakeholder vermitteln. Der Antragsteller sollte zuvor in Zusammenarbeit mit Kräften aus dem Betrieb und mit den Experten der anbietenden Firma Lösungen entwickeln und somit akribisch vorbereitet in die Präsentation gehen. Von Fakten getragen und ohne eine Ansammlung von Worthülsen sollte für das gewünschte Projekt geworben werden. Dabei muss der Antragsteller verständnisvoll auf die Fragen der Adressaten eingehen und empathisch und ehrlich antworten, aber auch keinen Zweifel daran lassen, dass er sein Projekt zum Nutzen aller durchzusetzen möchte. Die Formen der Präsentation können dabei vielfältige Gestalt annehmen (Präsentationen mit Power-Point, Vorführungen neuer Medizintechnik vor Ort im OP in Anwesenheit der Firmenvertreter etc.), jedoch stets werthaltig und informativ sein.

3 Der Umgang mit Einwänden und Bedenken (siehe hierzu 5.8.3.)

4 Am Ende sollte man zielführend auf die Entscheidung hinführen und einen klaren Zeitplan zur Umsetzung des Projekts vorlegen. Es müssen die Personen bestimmt werden, welche die Verträge mit der Firma aushandeln, die den Zuschlag bekommen hat. Auch ein weiteres zeitnahes Meeting kann anberaumt werden, um letzte Zweifel und Unklarheiten zu bereinigen. Je nach finanziellem Umfang der Investition muss von ärztlicher Seite aus zunächst die Spitalleitung überzeugt werden, wobei der CEO als Vertreter letztendlich beim Verwaltungsrat vorstellig wird, um eine Genehmigung der Investitionssumme einzuholen.

¹¹² Robert Kaplan, David Norton (2001), S. 284 f
¹¹³ in Anlehnung an das Zitat von Sunzi «die grösste Leistung besteht darin, den Widerstand des Feindes ohne Kampf zu brechen» aus «Die Kunst des Krieges».
¹¹⁴ Philip Kotler, Gary Armstrong (2012), S.502ff
¹¹⁵ Philip Kotler, Gary Armstrong (2012), S.532