5.8.3. Vorgehen bei interner und externer Kritik

Selbstverständlich ist innerhalb der Gremien immer mit Fragen und auch expliziter Kritik bis zu heftigem Gegenwind zu rechnen. Für eine konstruktive Konfliktaustragung ist eine Einigung auf ein gemeinsames Vorgehen notwendig, ohne dass jemand dominiert und die andere Partei nachgibt. Wenn die Spitalleitung sich als Team versteht weiß es, dass Konflikte in der Einschätzung von Investitionsvorhaben professionell, konstruktiv und ohne Machtdemonstration ausgetragen werden können. Das Team kann daraus gestärkt hervorgehen.¹¹⁶ Die Wichtigkeit des Projektes aber auch die Diskussion darüber sollte betont werden und auf kritische Punkte möglicher Widersacher sollte mit Ruhe und Verständnis begegnet werden. Am Ende soll die Diskussion in ein akzeptables Ergebnis für alle Parteien münden wobei immer wieder das gemeinsame Wohl des Unternehmens «Spital» in den Vordergrund gerückt werden sollte. Es wird immer wieder Bedenkenträger geben, die aus logischen und auch psychologischen Gründen ihre Einwände, teilweise auch unausgesprochen bzw. non-verbal äußern. Diesen Bedenken sollte stets positiv begegnet werden. Auch versteckte Zweifel sollten frühzeitig erkannt und als Chance begriffen werden, zusätzliche Lösungen in Form von Informationen und Fakten zu präsentieren. Die große Kunst besteht darin, diese Bedenken so umzumünzen, dass sie als zusätzliche Argumente für den Investitionsentscheid wirken. Die Entscheidung wird letzten Endes in der Gruppe getroffen, wobei je nachdem unterschiedliche Entscheidungsregeln gelten. Es muss einem dabei bewusst sein dass formelle Entscheidungsprozesse innerhalb der Gruppe durch informelle Dominanzen geprägt sind. Sie zu erkennen und ihnen vorzubeugen ist weniger ein Problem der Planung als der Führung, die den Investitionsprozess begleitet. Verkäufer in der freien Wirtschaft werden gezielt und professionell für Verkaufsgespräche trainiert. Als Arzt befindet man sich im Laufe der Karriere plötzlich in einer Position, als sein eigener PR-Manager (engl. Public relations; Öffentlichkeitsarbeit) für sich selbst, seine Anliegen und für Projekte deren Umsetzung man für unbedingt notwendig erachtet, Marketing zu betreiben ohne jemals darauf vorbereitet oder dafür geschult worden zu sein. Umso wichtiger ist es, die Grundsätze wie sie Kotler und Armstrong (2012) beschreiben zu verinnerlichen und auf die spezielle Situation im Spital zum Beispiel bei Investitionsentscheiden anzupassen. Um eine langfristige und vertrauensvolle Beziehung zu den verantwortlichen Personen im Spital und zu politischen Institutionen wie z.B. dem Verwaltungsrat aufzubauen, ist eine öffentlichkeitswirksame Arbeit unabdingbar. Nur so werden auch zukünftige Projekte unterstützt und Zweifel und Bedenken minimiert. Öffentliche Auftritte, Vorträge und Informationsveranstaltungen für die Kunden und Geldgeber vermitteln nach intern und extern eine Präsenz und ein positives Gesamtbild sowohl der eigenen Klinik als auch des ganzen Spitals. Dies wird weiterhin unterstützt durch die Präsenz der Klinik in den regionalen und überregionalen Printmedien sowie durch das heutzutage umso wichtigere Auftreten in den sozialen Medien. Die Präsenz des Chefarztes als Leitfigur und Reibungspunkt ist hierbei nicht zu unterschätzen. Genießt die eigene Klinik einen «guten Ruf» und wird insbesondere von den Kunden (Patienten und Zuweiser) aber auch den Mitarbeitern geschätzt, trägt dies auch zur positiven Wahrnehmung bei den Geldgebern bei. Durch Zahlen belegte positive Entwicklungen (Wachstumsraten, EBITDA) unterstützen den positiven Eindruck zudem. Interner und externer Kritik gegenüber einem größeren Investitionsprojektes kann so stets mit überzeugenden Argumenten begegnet werden. Neue Bedürfnisse der Patienten, Zuweiser und zunehmend auch Geldgeber werden nur dann rechtzeitig zu erkennen sein, wenn ein kontinuierlicher Informationsfluss zwischen Umwelt und Unternehmung besteht. Veränderungen des Kundenbedürfnisses sowie neue Technologien zwingen die Unternehmung, ihre Fähigkeiten und Erfolgsvoraussetzungen zu überprüfen und ggf. anzupassen.¹¹⁷

Ganz im Sinne der 4. Generation des St. Galler Management-Modells muss das Zusammenspiel mit den Anspruchsgruppen aus dem Umfeld innerhalb der Organisation und im Management (Spitalleitung) als Kommunikationsprozess verstanden werden.¹¹⁸ Die Erwartungen, aus denen neue Möglichkeiten erwachsen können, muss ein Spital im unternehmerischen Sinne immer wieder neu erschließen. Das Handeln einzelner Personen als fachkompetente Manager ist ohne Frage von großer Bedeutung. In einem dynamischer werdenden Umfeld bedarf es in einem Wertschöpfungssystem wie dem Krankenhaus, das durch die grösser werdende Anspruchshaltung aus der Peripherie gezwungen wird, innerhalb seiner komplexen und vielschichtigen Organisationsstrukturen mit ständiger Spezialisierung und Innovation zu agieren und reagieren, einem kommunikativen Zusammenspiel mit diesen äußeren Kräften. Daraus kann ein gemeinsamer Geist geschaffen werden, der eine Weiterentwicklung sowohl des Gesundheitswesen als auch der Gesellschaft insgesamt befördert. Eine gesunde und heutzutage umso mehr auch wirtschaftlich erfolgreiche Entwicklung, die durch alle Anspruchsgruppen kritisch begleitet werden soll und muss, ist nur im Zusammenspiel aller Kräfte über klare Kommunikationskanäle möglich. Bei aufkommender Kritik zu Ausgaben insbesondere öffentlicher Gelder i.R. von größeren Investitionen (z.B. Spitalneubau LimmiViva) können diese Kanäle sinnvoll und zielführend genutzt werden.

¹¹⁶ Weimann E., Weimann P. (2012), S. 164
¹¹⁷ Baumöl U. (2008)
¹¹⁸ Rüegg-Stürm, J. Grand, S. (2014)