5.7. Der Controlling-Gedanke in der Investitionsplanung und Abstimmung mit der Gesamtstrategie

Bei Investitionsprojekten, die nicht gerade die Erneuerung von Liegenschaften im dreistelligen Millionenbereich betreffen, ist das ärztliche Führungskader häufig der Impulsgeber für medizinische Projekte und trägt in einem gewissen Umfang eine finanzielle Mitverantwortung gegenüber den Geldgebern sowie eine medizinisch-ethische Verantwortung den Patienten gegenüber, diese Investitionsvorhaben zum Erfolg zu führen. Getrieben sind die Ärzte hierbei durch einen nicht unerheblichen Teil an Eigeninteressen und am Interesse an der notwendigen Weiterentwicklung der eigenen Abteilung, die insbesondere in der Chirurgie dem medizinisch-technischen Fortschritt geschuldet ist und so auch begründet werden kann. Menschlich verständlich ist es, dass der Hauptfokus der Akteure auf das Wohlergehen der eigenen Disziplin gerichtet ist. Dies mag die eigene Organisation und den Zusammenhalt stärken, schafft unter Umständen jedoch Konkurrenz zwischen den verschiedenen medizinischen Einrichtungen der Expertenorganisation. Durch Grabenkämpfe um notwendige finanzielle Mittel aus dem gemeinsamen Topf treten die Interessen der Gesamtorganisation in den Köpfen der Mediziner in den Hintergrund. Diesen Zustand gilt es zu verhindern. Hierfür braucht es Persönlichkeiten, die ökonomisches Verbesserungspotential mit der medizinischen Sichtweise kombinieren.¹⁰⁸ Diese werden benötigt um Investitionen anzuregen, welche die Ertragssicherung fördern und Prozesse optimieren aber eben auch Kosteneinsparpotentiale entdecken. Das ist der «Medizin-Controlling-Gedanke», wie er schon zu Anfangszeiten bestand und immer noch besteht.¹⁰⁹ Insbesondere in Zeiten neuer Abgeltungssysteme wie dem DRG im stationären und dem TARMED im ambulanten Bereich haben sich die Rahmenbedingungen stark verändert und werden die Schweizer Spitallandschaft in Zukunft wesentlich prägen.¹¹⁰ Beide Tarife sind ökonomisch orientiert mit medizinischen Grundlagen und Begrifflichkeiten. Hierbei muss der Krankenhaus-Controller zwischen den medizinischen Belangen der Ärzte und den ökonomischen Belangen des Direktors (CEO) vermitteln. Interessen müssen auf einen Nenner gebracht werden und sämtliche wegweisenden Entscheidungen müssen sich an den strategischen Leitplanken des Gesamtspitals orientieren. Dies gilt insbesondere bei Investitionen mit entsprechender finanzieller Tragweite. Die Einzelinteressen der verantwortlichen Abteilungsvertreter dürfen den Gesamtinteressen der Institution, vertreten durch den CEO, nicht entgegenstehen. Dies sollte in regelmäßigen Gesprächen innerhalb des Spitalleitungsgremiums und innerhalb der Departemente diskutiert und berücksichtigt werden. Hierbei ist entscheidend, dass alle Beteiligten orientiert sind über das aktuelle Leistungsangebot, die geschaffenen und angestrebten Wachstumszahlen und das Potential zukünftiger Investitionen und die dafür zur Verfügung stehenden Gelder. Insbesondere im Rahmen eines Spitalneubauprojekts wie dem «LimmiViva» mit einem Gesamtbudget von CHF 270 Mio. braucht es einen regelmäßigen Austausch dieser Themen, regelmäßige Standortbestimmung und eine Roadmap bei vorgegebener klarer Zielrichtung, die alle Beteiligten verfolgen sollten. Der Spitalbau muss den Anforderungen des 21. Jahrhunderts und den Anforderungen der Bevölkerung im Einzugsgebiet gerecht werden. Ziel ist es, im neuen Spital die gleichen Kernkompetenzen wie bisher anzubieten. Hierfür benötigt es notwendigen Anpassungen und Verlagerungen die zu einem geringen und gesunden Größenwachstum der Institution führen. In diesem Rahmen sollten sich auch die Wünsche und Anregungen für aktuelle und zukünftige Investitionen bewegen, um mit der Unterstützung der Entscheidungsträger rechnen zu können. Hierbei muss immer wieder die Frage gestellt werden, wie hoch die Dienstleistungstiefe aus wirtschaftlichen und strategischen Überlegungen hinaus sein sollte, also wie sehr sich die Organisation auch in Zukunft auf das Kerngeschäft konzentriert. Ein ausgebautes betriebliches Rechnungswesen mit einer Teilkostenrechnung ist eine notwendige Voraussetzung, um korrekte Entscheidungen treffen zu können, ob eine Leistung durch Investition in eigenes Personal, Gerätschaften oder in den Ausbau von Kapazitäten im eigenen Spital erbracht oder diese Leistungen günstiger und besser im Rahmen eines Leasingvertrags oder von außen zugekauft oder ausgelagert werden.¹¹¹

¹⁰⁸ Rolf Malk (2010), S. 37
¹⁰⁹ Rolf Malk (2010), S. 37
¹¹⁰ Rolf Malk (2010), S. 31
¹¹¹ Baumann R. (2011), S.107f