2.1 Klassischer Pharmaaußendienst

Abbildung 2.1 Klassisches Pharma-Vertriebsmodell

Noch vor wenigen Jahren ging der Trend der Pharmakonzerne in Deutschland zu großen Außendienstlinien, im Hausarztbereich, deren Zielgruppe eine Vielzahl von unabhängigen Verschreibern im Bereich der Allgemeinmediziner, Praktiker und Internisten (APIs) war. Entsprechend sind die Marketing- und Vertriebsstrukturen traditionell stark produktorientiert angelegt. Große Marketing- und Vertriebsabteilungen dominieren in der Regel in den Unternehmen (Abbildung 2.1).

Betrachtet man heute die Pharmalandschaft, so ist eine Umorientierung feststellbar. Allein Sanofi-Aventis hat in den letzten Jahren 300 Stellen im Vertrieb abgebaut, 380 müssen noch folgen. Damit konnte Sanofi-Aventis Deutschland den Anteil der Marketing und Sales Kosten von 30% auf 27% senken. Ziel seien 20% (AmZ, Feb 2008). Dies deckt sich mit einer Umfrage von Roland Berger, in der 60% der befragten Manager von führenden europäischen Pharmakonzernen angeben, dass sie glauben, dass die Zahl der Einstellungen stagnieren wird; nur 9% setzen auf die Einstellung neuer Vertriebsmitarbeiter. Dies ist eine deutliche Abkehr von der bisherigen Strategie, denn fast die Hälfte aller Befragten hatte in den vergangenen Jahren ihr Vertriebspersonal noch aufgestockt (Berger R.). Der einzelne Verordner wird zunehmend an Bedeutung verlieren, zumindest im API-Bereich. Innerhalb neuer Versorgungsformen obliegt die Auswahl der Medikamente nicht mehr ausschließlich dem Arzt. Neue Strukturen und neue Entscheider kommen hinzu. Kassen entscheiden zunehmend z.B. im Rahmen von Rabattverträgen über den Einsatz von Medikamenten. Auf den klassischen Pharmaaußendienst kommen dadurch neue Kunden zu, bei einer gleichzeitigen Änderung der Kundenbedürfnisse. Erste Anzeichen dafür lassen sich heute schon im Markt feststellen. Der TRI*M Index vergleicht die Zufriedenheit und Loyalität von Ärzten gegenüber einer bestimmten Pharmafirma. Für Deutschland ergeben sich in einem internationalen Vergleich74% zufriedene Kunden und knapp 25% die weder zufrieden noch loyal sind.

Abbildung 2.2: TRI*M Grid für Deutschland: Potentialoptionen von Pharmaunternehmen in Deutschland
Quelle: (Ertl S, Reiland T.)

Schaut man sich an, welche Eigenschaften ein Pharmaunternehmen haben muss, damit die Kunden zufrieden sind, so zählen dazu in erster Linie die drei ersten Faktoren aus Abbildung 2.2:

• Persönliches Auftreten der ADM
• Wissen und Erfahrung der ADM sowie
• Qualität- und Mehrwert der ADM-Besuche

Dies hebt die Wichtigkeit der Rolle der ADM im Unternehmen deutlich hervor und weist mit einer unterdurchschnittlichen Bewertung des Letzteren gleich auf mögliche Verbesserungspotentiale hin.

Der ADM bleibt aus Arztsicht daher weiterhin die Visitenkarte des Unternehmens. Allerdings ändert sich mit der Kundenstruktur und den Kundenbedürfnissen auch für die Mehrheit der ADM ihre Rolle innerhalb des klassischen Pharmaaußendienstes.

Als Arbeitsbereiche die am ehesten den derzeitigen Aufgaben entsprechen, ergeben sich zukünftig (vgl. Abbildung 2.1):

• der API-Bereich: eingeschränkt auf innovative, patentgeschützte Medikamente.
• der Facharzt und die Klinik: hier besteht (noch) ein größerer Spielraum was die Verordnung betrifft und macht diese Zielgruppe für Originalhersteller und damit Pharmaberater weiterhin attraktiv.
• der Bereich der arztgestützten Selbstmedikation.

Gravierende Veränderungen wird es geben im Generikabereich und in der Apotheke:

• Im Generikabereich ist eine Verlagerung der Bewerbung in den Key Account Bereich zu erwarten, mit Krankenkassen als Großkunden. Noch halten allerdings führende Generikaunternehmen an ihren bestehenden Strukturen mit dem klassischen Außendienst fest.
• Mit der zu erwartenden Bildung von Apothekenketten ab 2010, wird der Apothekenaußendienst noch wichtiger, allerdings ist mit einer beträchtlichen Reduktion der Ansprechpartner zu rechnen.

Schon heute muss sich jeder Pharmaberater überlegen, ob er sich in diesen auf jeden Fall kleiner werdenden Feldern durchsetzen kann oder ob er die Fähigkeiten mitbringt die ihn in Richtung Key-Account, Gesundheitspolitik, Medical Advisor befähigen. Andererseits ist es Aufgabe des Unternehmens, heute genau die Mitarbeiter herauszufiltern und weiterzubilden, die morgen diesen neuen Herausforderungen gewachsen sein können. Nimmt man jetzt noch weitere strukturelle Veränderungen hinzu, die durch die gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen getriggert werden, so kristallisieren sich drei bestimmende Wettbewerbsmechanismen für den zukünftigen Wandel in der Pharmaindustrie und damit auch das Arbeitsumfeld des Pharmaberaters in Deutschland:

1) Die horizontale Integration
Diese ist durch den strategischen Zusammenschluss von gleichartigen Einheiten innerhalb der Versorgungskette gekennzeichnet:

• Ärzte schließen sich beispielsweise zusammen und bilden
  Praxisnetze bzw. -ketten oder praktizieren unter Aufgabe ihrer KV-Zulassung an Medizinischen Versorgungszentren (MVZ) – Teilöffnung der Krankenhäuser.
• Zusammenschluss von Krankenkassen unter Berücksichtigung des Entschuldungsgebotes und Morbi-RSA der GKV zur Vorbereitung des kommenden Gesundheitsfonds.
• Ausdehnung des privaten Krankenhaussektors in Form von teilweise börsennotierten Klinikketten.
• Fall des Fremd- und Mehrbesitzverbots von Apotheken und damit spätestens 2010 die Entstehung von Apothekenketten.

2) Vertikale Integration

Diese ist durch den Zusammenschluss von Teilnehmern des Gesundheitsmarktes auf unterschiedlichen Stufen der Versorgungskette gekennzeichnet.

• Managed Care-Strukturen entstehen durch Zusammenschluss von Kassen und Leistungserbringern außerhalb der Regelversorgung, um Versorgung direktvertraglich effektiver zu gestalten.
• Übernahme von Apotheken durch pharmazeutische Großhändler führt ebenfalls zur Bildung von Apothekenketten und Franchise-Konzepten.
• Direktbelieferung von Apotheken durch Pharmaunternehmen unter Umgehung des Großhandels
• Direct to Pharmacy (DTP).

3) Diagonale Integration

Diese zeichnet sich unter Einbeziehung der pharmazeutischen Industrie durch zunehmende Ökonomisierung und Wettbewerb aus (Zeiner R.).

Abbildung 2.3: Zukünftige Pharma-Vertriebsmodelle (Quelle: IMS Mai 2008)

* Definiert durch Produkteigenschaften, Patentstatus, Werthaltige Dienstleistungen, Fähigkeit zur Wertdemonstration

Zusammengefasst bietet die Gesamtsituation daher folgendes Bild:
Beim heutigen klassischen Vertriebsansatz, steht der einzelne Arzt (Verordnungsentscheider) im Fokus der Aktivitäten der Pharmaunternehmen und damit des Außendienstes. Relevante Entscheidungsträger sind im Wesentlichen die traditionellen Zielgruppen im „weißen Kittel“, d.h. Haus- und Fachärzte, Meinungsbildner. Außendienstmitarbeiter sind ein Schlüssel für den Entscheidungsprozess der verordnenden Ärzte.
Diese Art von Vertriebsansatz wird jedoch in Zukunft stark abnehmen, zugunsten von Direktverträgen mit Kassen und anderen Institutionen wie MVZs, Klinikverbünden (Klinikketten) und Ärztenetzen. Entsprechend bleibt der traditionelle, Arzt-zentrierte Vertriebsansatz innovativen Präparaten und Therapien sowie speziellen Nischen vorbehalten.

Institutionelle Leistungserbringer sind die zukünftigen Schlüsselkunden. Sie zeichnen sich durch komplexe Entscheidungsstrukturen aus. Dadurch wird ein Account basierter Management-Ansatz für die Bearbeitung von vernetzten Versorgungsstrukturen zunehmend an Bedeutung gewinnen. Ein wesentlicher Unterschied zum klassischen Pharmavertrieb ist hier die komplexere Kundenstruktur, die es zu durchdringen gilt. Kassen sind die Entscheidungsträger im ausschreibungsgetriebenen Markt. Verträge sind das neue potentielle Kerninstrument, um den Marktzugang zu sichern (Abbildung 2.3). Die erste Hürde in diese Form des Pharmavertriebs wurde mit dem Einstieg in Rabattverträge im generikafähigen Markt genommen.

Abbildung 2.4: Entwicklung Direktverträge 2008 vgl. 2007

So sind Anfang 2008 bereits 24.000 Handelsformen in Rabattverträge zwischen Pharmaunternehmen und Krankenkassen eingebunden. Von den 219 existierenden Krankenkassen spielen 2008 bereits 194 eine Rolle in dieser neuen Art von Vertriebsmodell mit Pharmaunternehmen (Abbildung 2.4). Der Pharmaaußendienst in einer derartigen Konstellation kann vor allem nur noch eine unterstützende Funktion wahrnehmen.