1.1 Problemstellung

Der Kern des Geschäftsbetriebes und der Grund für die Existenz von Banken liegen u.a. in ihrer Fähigkeit mit Risiken zu handeln und diese Risiken zu managen. Das Risikomanagement ist somit ein kritischer Erfolgsfaktor des Bankgeschäftes.⁶⁸

Zunächst waren die Entwicklungsmaßnahmen im Risikomanagement der Kreditinstitute wesentlich auf die Erfüllung rein aufsichtsrechtlicher Anforderungen für bestimmte Einzelrisiken fokussiert. Insbesondere für die branchentypischen Risikoarten Adressenausfall-, Marktpreis-, Liquiditäts- und operationelle Risiken wurden umfassende Methoden und Verfahren zu Identifizierung, Bewertung und Steuerung entwickelt und implementiert. Geschäftsrisiken spielen bislang in dieser Betrachtung eine eher untergeordnete Rolle.

Die Erfahrungen und Auswirkungen der Finanzmarktkrise 2008/2009 haben die BaFin u.a. veranlasst, die Mindestanforderungen an das Risikomanagement zu überarbeiten und neu zu fassen. Dabei fokussiert die BaFin u.a. auf die Ertragskonzentrationen der Institute. „Die Finanzmarktkrise hat u.a. deutlich gemacht, dass bei Instituten, die stark abhängig von bestimmten Ertragsquellen sind, tendenziell eine höhere Anfälligkeit gegenüber (Markt)veränderungen besteht.“⁶⁹ Vor diesem Hintergrund wäre es zweckmäßig, so die BaFin, „dass die Institute Ertragskonzentrationen berücksichtigen, sich etwaiger Ertragskonzentrationen bewusst sind und diese in ihr Kalkül einbeziehen. Das setzt voraus, dass die Institute ihre wesentlichen Erfolgsquellen kennen und diese voneinander abgrenzen.“ 70 Damit erweitert die BaFin den Risikomanagementauftrag um das Management der Ertragsrisiken, wobei der Umfang und die Ausgestaltung in der Verantwortung der Institute verbleiben.

Bei der Umsetzung dieser Risikomanagementaufgabe sind verschiedene Herausforderungen zu lösen. Es findet sich weder in der betriebswirtschaftlichen Literatur noch in der Praxis bisher eine einheitliche Definition der Risikokategorie „Geschäftsrisiko“.

Für ein ganzheitliches Management der Geschäftsrisiken reicht es allein nicht aus, die für den Geschäftserfolg relevanten Einfluss-/Risikofaktoren zu erkennen. Es bedarf eines vernetzten Systems in dem verschiedene Aspekte im Einzelnen und in deren Abhängigkeit zueinander berücksichtigt werden. Dabei geht es um die Identifizierung, die Bewertung, die aktive und zukunftsorientierte Steuerung sowie die Kontrolle der Geschäftsrisiken.

Die Identifizierung vorhandener und vor allem zukünftiger Faktoren, die Einfluss auf den Geschäftserfolg nehmen bzw. nehmen können, ist allein schon ein komplexer und mit vielen Variablen besetzter Teilaspekt. Bei der Messung und insbesondere bei der Bewertung der Geschäftsrisiken besteht häufig die Problematik fehlender valider, historischer Datenbestände sowie eher institutsindividueller Szenariomodelle. Die getroffenen Annahmen basieren oftmals auf subjektiven Einschätzungen, da belastbare Modelle und Erfahrungs- oder sogar Messwerte kaum oder nur sehr eingeschränkt vorliegen. Zusätzlich kommt der zukunftsorientierten Steuerung sowie der Entwicklung und Umsetzung von wirkungsvollen Maßnahmen zur Beherrschung der Risiken eine besondere Bedeutung zu.

Diskutiert werden muss auch die Fragestellung, in wie weit die gewählte Geschäftsstrategie des Unternehmens das Geschäftsrisiko begrenzt oder im negativen Fall sogar erhöht. Dabei ist der ausgewogene Mix von Stabilität, Rentabilität und Wachstum sowie dessen Wirkung auf die Geschäftsrisiken zu berücksichtigen.

Es besteht daher die Notwendigkeit, ein ganzheitliches Risikomanagementmodell zu entwickeln. Dabei sind alle Aspekte von der geschäftsstrategischen Zielsetzung bis hin zu einer wirkungsvollen und aktiven Steuerung der aus den Geschäftsaktivitäten naturgemäß entstehenden Risiken zu integrieren.

⁶⁸ Vgl. Schröck, G. (1997), S. 14.
⁶⁹ Anschreiben der BaFin an die Verbände zur MaRisk – Veröffentlichung der Neufassung vom 14.08.2009.
⁷⁰ Ebenda.