4.1 Konzeptionelle Grundlagen

Abbildung 10: Grundlagen des Geschäftsrisiko-Managements

Die Abbildung 10 veranschaulicht die Überführung der normativen Vorgaben der Geschäftsleitung, des Eigentümers und/oder des Aufsichtsorgans über die strategischen Festlegungen in die konkreten Zielsetzungen des Geschäftsrisiko-Managements im Sinne der Beherrschung und Steuerung der bewusst übernommenen Risiken aus den Geschäftsaktivitäten des Kreditinstituts. Hieraus abzuleiten ist die Notwendigkeit der Fixierung einer Geschäftstrategie und dazu konsistenten Geschäftsrisikostrategie.

Bei der Entwicklung der Geschäftsstrategie sind auch die erwarteten unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Die (Geschäfts-) Risikostrategie legt die Ziele der Risikosteuerung fest und integriert die Vorgaben des Risikotragfähigkeitskalküls, des Risiko-Chancen-Kalküls und des risikoadjustierten Verzinsungsanspruches für das gebundene/ökonomische Eigenkapital. Im Ergebnis sind aus der Risikostrategie u.a. die Risikolimitierungen, die Begrenzungen von Ertrags- und Risikokonzentrationen und die zu erreichenden Ertrags- und Risikokennziffern abzuleiten.

Die unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren sind laufend zu überwachen und zu überprüfen, um Impulse für ein notwendiges Strategie-Update zu erhalten. Im Sinne eines ganzheitlichen und alle Risikoarten integrierenden Risikomanagements auf Gesamtbankebene sind die Prozesse und Ergebnisse des Geschäftsrisiko-Managements an einem einheitlichen und standardisierten System auszurichten. Dies gilt insbesondere für das Risikomaß im Rahmen der Bewertung des Geschäftsrisikos. Nur auf der Basis vergleichbarer Risikomaße kann beispielsweise eine adäquate Zusammenstellung des Gesamtbank-Risikoportfolios oder eine korrekte Zuweisung der Risikodeckungsmassen mit der Sicherstellung der Risikotragfähigkeit erfolgen.

Die Verantwortung für den Geschäftsrisiko-Managementprozess und dessen Durchführung liegt bei allen Geschäftsleitern. Die operative Umsetzungsverantwortung sollte gemäß der Anforderung der MaRisk nach Funktionstrennung (Markt- und Marktfolge) auf die Verantwortlichen in den Vertriebsbereichen (SGF`s) übertragen werden. Die Controllingaufgaben liegen in der Zuständigkeit des Controllingbereichs. Die Integration der Prozessbeteiligten aus den Bereichen Vertrieb, Kredit, Organisation, Vertriebsunterstützung sowie den Produktverantwortlichen sollte bei Festlegung eines Verantwortlichen in der Federführung des Marktbereiches liegen.

Das Geschäftsrisiko-Management ist als ein System zu verstehen, bei dem die Prozesse der Analyse, Steuerung und Kontrolle im Rahmen eines „Kreislaufs“ zusammengeführt und auf einander abgestimmt werden (Abbildung 11).

Abbildung 11: Phasen und Strukturen des Geschäftsrisiko-Managementprozesses